国有企业的《治理主体权责事项清单》《集团管控事项清单》《内控清单》（以下简称“三大清单”）是现代企业制度体系的核心组成部分，三者既各有定位、各负其责，又相互支撑、协同联动，共同构成“治理定权责、管控强协同、内控防风险”的闭环管理体系。

一、三大清单的关联关系及联动逻辑

（一）核心定位与关联关系

《治理主体权责事项清单》——权责划分的“顶层设计”。核心是明确企业股东会、董事会、监事会/审计委员会、经理层（及党委会，国有企业需纳入）等治理主体的权责边界，解决“谁有权力做什么、该承担什么责任”的问题，是企业决策、执行、监督体系的“源头规则”。关联点是为其他两个清单提供“权责来源”——集团管控事项的审批主体、内控流程的决策节点，均需基于治理主体的权责划分确定（如董事会审批重大投资，对应集团管控清单中“重大投资”的管控层级，及内控清单中“投资决策流程”的审批节点）。

《集团管控事项清单》：集团与下属单位的“协同规则”。核心是明确集团总部与子公司（含孙公司等）在战略、财务、人事、投资、业务等领域的管控范围和方式（如审批、备案、指导），解决“集团管什么、子公司自主做什么”的问题，是实现集团资源协同、风险集中管控的关键工具。在关联关系上，一方面承接治理主体清单的“顶层权责”（如集团董事会的管控事项需在本清单中细化）；另一方面为内控清单提供“管控场景”（如集团对下属单位的资金集中管理，需在内部控制中明确账户管理、资金调度的风险控制措施）。

《内控清单》——全流程风险的“防护网”。核心是覆盖企业生产经营全流程（从业务发起、决策、执行到监督），明确各环节的风险点、控制措施、责任岗位及审批权限，解决“怎么做才合规、防风险”的问题，是保障治理有效、管控落地的“流程保障”。关联上，需嵌入治理主体清单的“决策流程”（如董事会决策的内控要求：议案合规性审查、表决程序）和集团管控清单的“管控环节”（如子公司投资备案的内控要求：材料真实性审核、集团复核流程），确保权责行使和管控执行的规范性。

（二）联动逻辑：从“权责划分”到“流程落地”的闭环

三大清单的联动遵循“治理定规则→管控划范围→内控保执行”的逻辑链条，形成管理闭环：

1、源头：治理主体清单明确“权责主体”

先通过治理主体清单界定“谁（如董事会/经理层/子公司董事会）有权力决定或执行某事项”（如“重大资产处置”由集团董事会审批），为后续管控和内控提供“主体依据”。

2、纽带：集团管控清单明确“管控范围”

在治理主体权责的基础上，进一步细化“该事项是否属于集团管控范围、管控层级（如集团审批/子公司决策后备案）”（如“子公司5000万元以上资产处置需集团董事会审批”），为内控流程划定“管理边界”。

3、落地：内控清单明确“操作规范”

针对前两者明确的权责主体和管控范围，细化“具体怎么做”（如资产处置的流程：可行性研究→风控评估→治理主体审批→执行→事后审计），并嵌入风险控制措施（如评估报告需第三方机构出具），确保权责不越位、管控不缺位。

二、三大清单的编制操作要点

（一）《治理主体权责事项清单》编制要点：“法定+约定”，边界清晰无交叉

1、依据法定权责，锚定“底线”

严格遵循《公司法》《企业国有资产法》《中国共产党国有企业基层组织工作条例》等法律法规，明确各治理主体的“法定权责”，确保不突破法律底线。

2、结合章程约定，细化“弹性空间”

基于企业实际（如规模、股权多元化、业务市场化程度、业务复杂度等），在章程中补充“约定权责”，避免权责空白或重叠。如明确“年度预算调整幅度超过10%需董事会审批”（而非仅原则性规定“预算由董事会审批”），或界定“经理层可自主决策的单笔采购金额上限”。

3、标注“权责衔接点”，避免“断头”

对跨主体的事项，明确衔接机制。如“子公司董事推荐”需经集团党委会前置研究，再由集团董事会决议；“监事会/审计委员会发现的经营异常”需同步向股东会、董事会、党委通报。

（二）《集团管控事项清单》编制要点：“战略导向+分类管控”，适配性强

1、以集团战略为核心，划定“管控领域”

围绕集团核心业务、风险高发领域、关键资源、核心生产要素确定管控事项，避免“全而不精”。如非主业投资的管控严于主业投资，高风险业务（如期货）的管控严于常规业务。

2、按子公司类型“差异化管控”，避免“一刀切”

区分全资/控股/参股子公司、核心/非核心子公司，采用不同管控模式（这里仅以按持股比例及战略重要性进行简要区分，详细见具体管控专题）。如对全资/核心子公司侧重“运营型管控”（如人事任免、财务收支审批）；对控股/非核心子公司侧重“战略型管控”（如战略规划审批、年度目标考核）；对参股子公司侧重“财务型管控”（如分红方案备案、重大关联交易知情权）。

3、明确“管控方式”，操作可落地

对每个管控事项，细化权责定位（关于集团管控中的权责用词，后续会出专题文章展开研究），以“审批/备案/指导”三类方式及标准为例：

▲审批：需集团层面（如总部部门、董事会）书面同意；

▲备案：子公司决策后向集团报备，集团有异议可要求调整；

▲指导：集团提供标准或建议，子公司自主决策。

（三）《内控清单》编制要点：“全流程覆盖+风险导向”，嵌入业务

一是按“业务流程+管理环节”全覆盖，不留死角。梳理企业核心流程（如采购、销售、投资、资金、人力资源）和管理环节（如决策、执行、监督），确保每个环节均纳入内控清单。例如：“投资流程”需覆盖“项目立项→可行性研究→风控评估→治理主体审批→投后管理→退出”全链条。

二是聚焦“高风险点”，控制措施具体化。结合历史风险事件、行业共性风险（如国企常见的“招投标违规”“资金挪用”），识别每个流程的关键风险点，对应制定可操作的控制措施。如风险点“招投标围标”→控制措施“采用电子招投标平台、随机抽取评标专家、纪检全程监督”；风险点“子公司财务造假”→控制措施“集团定期轮岗审计、财务数据系统直连总部”。

三是与前两清单“节点对应”，确保协同。每个内控节点需明确“对应哪个治理主体的权责”“属于哪个集团管控事项”，如“重大投资审批”内控节点→对应治理主体清单中“董事会审批权”→对应集团管控清单中“集团审批类投资事项”；避免出现“内控要求与治理权责冲突”（如内控规定“经理层审批重大投资”，但治理清单明确该权责属董事会）。

（四）三大清单协同编制的共性要点

成立跨部门工作组，统一口径。由董事会办公室、法务（合规）、战略（管控）、风控（内控）、财务、人力等部门联合编制，确保术语、分类标准（如“重大事项”的金额标准）一致，避免“各说各话”。

动态调整机制，保持联动性。当外部政策（如国资监管新规）或内部经营（如业务转型）变化时，同步修订三大清单。如若治理主体清单中“董事会权限扩大”，需同步调整集团管控清单中对应事项的审批层级，及内控清单中相关流程的审批节点。

嵌入信息系统，强化执行。将清单内容固化到OA、ERP等系统（如审批流程自动匹配权责主体、管控权限），通过系统强制约束“越权操作”，同时实现清单执行数据的动态跟踪（如哪些事项频繁出现权责争议，需优化清单）。

三大清单的核心是通过“治理定责、管控协同、内控保效”的联动，实现国有企业“决策科学、执行高效、监督有力”的现代企业治理目标，编制中需始终围绕“权责清晰、风险可控、协同高效”的原则，确保制度落地而非“纸上清单”。

来源：互联网