在国企追求高质量发展的进程中，内控、风险与合规管理如同三大支柱，共同保障企业稳健运营、规避经营陷阱、实现战略目标。然而，传统管理模式下三者常存在“各自为政”的问题——内控侧重流程规范，风险聚焦隐患防控，合规紧盯制度遵循，信息割裂导致管理效率低下、资源浪费，甚至出现“管控真空”或“重复管控”。为破解这一难题，构建“内控-风险-合规”（以下简称“三者”）一体化清单成为关键路径。

本文结合国企管理实践，提炼出“六步法”编制流程，助力企业将三者深度融合，为高质量发展筑牢管理根基。

 第一步：明确编制目标与范围，锚定一体化方向 编制一体化清单的首要任务是“定方向、划边界”，避免盲目推进导致清单与企业实际脱节。目标与范围的确定需紧扣国企高质量发展需求，聚焦“价值创造”与“风险防控”双重导向。

 （一）锁定核心目标 一体化清单的核心目标并非简单整合文档，而是实现“三个统一”： - 统一管理语言：消除内控、风险、合规团队的术语差异，让“流程节点”“风险点”“合规要求”对应匹配，避免沟通壁垒。 - 统一管控标准：针对同一业务流程（如采购、投资），同步明确内控措施、风险应对策略、合规底线，确保管理无漏洞、无重叠。 - 统一执行路径：将三者要求嵌入业务操作环节，让员工在执行中同时满足内控规范、规避风险、符合合规要求，提升管理实效。

 （二）划定清晰范围 范围确定需结合国企行业属性、业务规模与管理重点，避免“大而全”导致清单失焦。具体可按“业务板块+管理领域”双维度划分： - 业务板块：覆盖核心业务（如能源企业的勘探开发、制造企业的生产销售）与辅助业务（如人力资源、财务管理、信息化建设），优先纳入高风险、高合规要求的板块（如投资决策、招投标、资金管理）。 - 管理领域：聚焦战略管理、运营管理、财务管理、合规管理、风险管理等关键领域，确保清单覆盖企业经营全链条。 同时，需明确清单的适用层级（如集团总部、二级子公司），针对不同层级的管理权限调整清单颗粒度——总部侧重“顶层设计与重大风险管控”，子公司侧重“流程落地与操作风险防范”。

 第二步：梳理业务流程与管理体系，夯实一体化基础 流程是三者融合的“载体”，管理体系是三者融合的“依据”。只有清晰梳理业务流程、整合管理体系，才能精准识别三者的关联点，为清单编制提供基础支撑。

 （一）全链条梳理业务流程 以“端到端”为原则，梳理企业核心业务与管理流程，明确每个流程的“输入-处理-输出”环节，标注关键节点与责任部门。梳理方法可采用“流程地图绘制法”，

具体步骤如下： 1. 成立跨部门小组：由内控、风险、合规、业务部门骨干组成专项小组，确保流程梳理兼顾“管理要求”与“业务实际”。

 2. 绘制流程地图：以可视化方式呈现流程（如使用Visio、流程图工具），标注每个节点的操作内容、责任人、时限要求，例如“采购流程”需涵盖“需求提报→供应商选择→合同签订→物资验收→付款”全环节。 

3. 识别关键节点：重点标注“高风险节点”（如投资决策审批、大额资金支付）、“高合规要求节点”（如招投标程序、关联交易披露）、“内控关键控制点”（如不相容岗位分离、授权审批），为后续三者关联分析奠定基础。 

（二）系统化整合管理体系 国企通常已建立内控手册、风险管理制度、合规管理办法等文件，需先整合这些体系，消除制度冲突与重复，形成“一体化管理依据库”： - 归集制度文件：收集国家法律法规（如《公司法》《企业国有资产法》）、行业监管要求（如金融企业的“三道防线”制度、能源企业的安全生产法规）、企业内部制度（内控手册、风险清单、合规手册），按“业务流程”分类归档。 - 排查制度冲突：对比不同制度对同一流程的要求，例如“内控手册要求采购审批需2人签字，风险管理制度要求需额外进行供应商风险评估”，需明确两者的衔接关系，避免执行矛盾。

 - 提炼核心要求：从制度中提取与内控、风险、合规相关的核心条款，例如“合规要求”需明确“禁止商业贿赂”“招投标需公开透明”，“风险要求”需明确“供应商违约风险”“价格波动风险”，“内控要求”需明确“授权审批权限”“流程留痕要求”。 

第三步：识别内控要点、风险点与合规要求，建立三者关联 这一步是一体化清单的“核心环节”——通过精准识别内控要点、风险点、合规要求，并建立三者的对应关系，打破“各自为政”的壁垒。识别过程需坚持“流程导向”，以业务流程为线索，逐节点分析三者要素。

 （一）分类识别三大要素 

1. 内控要点识别：聚焦“流程规范与控制有效性”，识别每个流程节点需设置的控制措施，确保流程不偏离目标、不出现舞弊。识别维度包括： - 授权审批：如“单笔采购金额超50万元需总经理审批”“投资项目需董事会审议”。 - 不相容岗位分离：如“出纳不得兼任记账”“采购执行与供应商选择不得为同一人”。 - 流程留痕：如“审批需留存书面或系统记录”“合同签订需归档留存”。 - 监督检查：如“每月对采购合同执行情况进行检查”。 

2. 风险点识别：聚焦“可能导致流程目标偏离的不确定性”，结合国企经营特点（如政策风险、市场风险、操作风险），采用“风险矩阵法”识别风险点。例如： - 政策风险：“国家环保政策收紧导致项目停工”（针对生产流程）。 - 操作风险：“供应商资质审核不严导致劣质物资入库”（针对采购流程）。 - 合规风险：“招投标程序不规范导致行政处罚”（针对招投标流程）。 识别时需明确风险的“触发条件”（如“未进行供应商背景调查”）与“影响程度”（如“导致成本增加10%”“影响企业信用”）。 

3. 合规要求识别：聚焦“必须遵守的法律法规、监管规定与企业制度”，按“外部合规+内部合规”分类识别： - 外部合规：如《招标投标法》要求“公开招标项目需在指定平台发布公告”，《劳动合同法》要求“试用期不得超过6个月”。 - 内部合规：如企业《关联交易管理办法》要求“关联交易需提交股东会审议”，《资金管理办法》要求“大额资金支付需双人复核”。 识别时需标注合规要求的“依据文件”（如“《XX法》第X条”）与“违反后果”（如“罚款”“吊销资质”）。 

（二）建立三者关联关系 通过“关联矩阵表”（可采用Excel表格），将同一流程节点的内控要点、风险点、合规要求对应匹配，明确“管控逻辑”——即“为满足某合规要求，需设置某内控要点；该内控要点同时可防范某风险点”。例如： 流程节点 合规要求（依据） 内控要点 风险点（触发条件/影响） 采购供应商选择 《供应商管理办法》第5条：需审核资质 审核供应商营业执照、业绩 供应商资质造假→劣质物资→生产事故 投资项目审批 《公司法》第104条：需董事会审议 投资方案提交董事会表决 审批程序缺失→投资失误→资金损失 关联过程中需重点关注“交叉点”：部分合规要求本身就是内控要点（如“招投标公开公告”既是合规要求，也是内控中的“流程透明控制”），部分风险点的应对措施需同时满足内控与合规（如“防范供应商违约风险”需设置“合同履约跟踪”内控措施，同时符合“合同管理合规要求”）。

 四、第四步：制定一体化管控措施，实现三者深度融合 管控措施是一体化清单的“核心内容”，需在识别三者关联的基础上，制定“一岗多责、一措多控”的措施——即一项管控措施同时满足内控规范、防范风险、符合合规要求，避免“一事三管”。 

（一）管控措施制定原则 

1. 有效性原则：措施需能切实解决问题，例如“防范招投标合规风险”，仅要求“留存招标记录”不够，需补充“由合规部门全程参与监督”。

 2. 可行性原则：措施需符合企业实际，避免“过度管控”增加业务负担，例如“要求每笔报销都进行现场核查”可能导致效率低下，可调整为“对超5000元报销进行抽查”。 

3. 协同性原则：措施需统筹三者要求，例如“供应商管理”的管控措施可设定为“1. 审核资质（合规）；2. 评估信用风险（风险）；3. 建立供应商黑名单（内控）”，实现“一次操作，三重管控”。

 （二）管控措施分类制定 按“业务流程节点”逐一制定管控措施，可分为“预防性措施”与“应对性措施”： - 预防性措施：提前规避风险、满足合规与内控要求，如“投资项目立项前，由合规部门出具合规意见（合规）、风险部门进行风险评估（风险）、内控部门审核流程完整性（内控）”。 - 应对性措施：针对已发生的风险或合规问题，制定补救与改进措施，如“发现供应商资质造假后，立即终止合作（风险应对）、追究经办人责任（内控）、向监管部门报备（合规）”。 

例如，针对“资金支付流程”，一体化管控措施可制定为：

 1. 支付申请需附合同、发票、验收单（内控：流程留痕；合规：符合《资金管理办法》）； 

2. 财务人员核对单据真实性，风控人员评估支付风险（如“是否存在合同纠纷”）（风险：防范资金错付）；

 3. 超100万元支付需财务总监与总经理双签（内控：授权审批；风险：防范大额资金风险）。 

第五步：清单审核与优化，确保科学性与适用性 一体化清单编制完成后，需通过多维度审核、试点验证，发现问题并优化，避免“纸上谈兵”，确保清单符合国企管理实际、具备可执行性。 

（一）多层级审核，覆盖“管理+业务”视角 

1. 部门内部审核：由内控、风险、合规部门分别审核清单中与本领域相关的内容，确保“内控要点无遗漏、风险点识别准确、合规要求不冲突”。例如，合规部门需核查清单中的合规要求是否全面覆盖最新法律法规，风险部门需确认风险点的影响程度评估是否合理。

 2. 业务部门审核：邀请业务部门（如采购、投资、财务）对清单中的流程描述、管控措施进行审核，重点评估“措施是否便于执行、是否与业务实际脱节”。例如，采购部门若认为“供应商资质审核频次过高（每月1次）”，可建议调整为“每季度1次，新合作供应商首次必审”。 

3. 管理层审核：由企业高管（如总经理、总法律顾问）召开审核会议，从“战略匹配度”“资源投入”“风险防控效果”角度审核清单，例如判断清单是否覆盖“国企改革三年行动”“高质量发展考核指标”等战略要求，是否需要增加对“数字化转型风险”“ESG合规”等新兴领域的管控。 （二）试点验证，检验“落地性” 选择1-2个典型业务板块（如“采购管理”“投资管理”）进行试点，按清单要求执行1-2个周期（如1个季度），收集执行中的问题反馈： - 执行难度：如“管控措施需跨3个部门协作，流程耗时过长”。 - 资源匹配：如“风险评估需专业工具，但企业暂无相关系统支持”。 - 效果偏差：如“某管控措施执行后，仍出现小金额采购合规问题”。 根据试点反馈优化清单，例如简化跨部门协作流程、增加资源投入建议、细化管控措施（如“将‘小额采购’定义为‘5万元以下’，明确审核流程”）。

 第六步：清单发布与动态更新，保障长效运行 一体化清单并非“一成不变”的文档，需通过规范发布、定期更新，确保其始终适应国企内外部环境变化，为高质量发展持续提供支撑。 

（一）正式发布，明确执行要求 

1. 发文宣贯：以企业正式文件形式发布清单，明确清单的“适用范围、执行责任部门、考核要求”，例如“各部门需在每月末对照清单自查执行情况，内控部门每季度抽查”。

 2. 培训推广：针对不同层级员工开展培训——管理层重点培训“清单与战略目标的关联”，业务部门员工重点培训“本岗位涉及的管控措施与操作要求”，确保全员理解清单内容、掌握执行方法。

 3. 工具配套：将清单嵌入企业管理系统（如OA系统、ERP系统），例如在“采购申请”模块中设置“合规要求提醒”“风险点提示”，在“审批流程”中自动关联内控要点，实现“系统强制管控”与“人工执行”结合。 （二）动态更新，适应环境变化 建立“年度评估+动态调整”机制，确保清单时效性： 

1. 年度评估：每年末由专项小组对照“内外部变化”评估清单适用性，变化包括： - 外部变化：新法律法规出台（如《数据安全法》实施）、行业监管政策调整（如国企投资负面清单更新）、市场环境变化（如原材料价格大幅波动）。 - 内部变化：企业战略调整（如拓展海外业务）、业务流程优化（如数字化转型后的流程重构）、重大风险事件发生（如某子公司出现合规处罚）。 

2. 动态调整：针对评估发现的问题，及时更新清单内容，例如： - 新增管控措施：如拓展海外业务后，新增“境外投资合规审核”“外汇风险管控”措施。 - 修订现有措施：如《数据安全法》实施后，将“客户信息管理”的管控措施修订为“加密存储+权限分级+定期审计”。 - 删除无效措施：如某业务流程已终止，删除对应的管控措施。

 结语 在国企高质量发展的背景下，“内控-风险-合规”一体化清单并非简单的管理工具整合，而是企业治理能力提升的重要路径。通过“六步法”编制清单，国企可打破部门壁垒、消除管理冗余、聚焦核心风险，实现“管控效率提升”与“价值创造”的双重目标。未来，随着国企数字化转型的推进，一体化清单还可与大数据、人工智能结合，实现“风险实时预警”“合规自动核查”“内控动态优化”，为国企高质量发展筑牢更坚实的管理根基。

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