民营企业中，能发展到一定规模的，在财务审核与检讨的执行程序方面大多很到位，有的甚至到了可称之为「严苛」的程度，但企业依然存在内控不足的问题。究其原因，一是企业中内控不足与内控过度并存是无可避免的现象，二是内控不足并非直观地表现在财务对流程的审核力度与对结果的检讨程度的把握上，而是源于「脱离业务场景」的「唯数据论」，即审核与检讨的价值上－－

－－个人认为，真正的财务管理，一定是站在运营角度、利用会计管理、深入业务场景，建立能匹配企业运营全流程的风险管控与作业支持系统，成为业务的伙伴、老板的军师。

不论哪个职能部门，如果置身于业务场景之外，仅仅是为了审核而审核、为了检讨而检讨、为了合规而作业、为了向老板交差而走过场，那么即使审核再严、检讨再多，也只是披了一层华丽的形式主义外壳，除了增加企业不必要的作业与监管成本、将「内控」变成「内耗」以外，真的乏善可陈－－因为，你只行使了风险管控的权力，却没有履行作业支持的义务。

－－内控的目的是什么？是为了建立规范与标准，夯实企业稳健发展之基石。

企业导入「内控」的目的，是为了建立一套行之有效的规范与准则，以行为确定性来应对主观不确定性与环境不稳定性，为企业基业长青保驾护航。通俗地讲，便是企业通过完成由「人治」到「法治」的进阶，尽可能地减少「人」这一行为主体的不同个体间差异所带来的主观影响，以此降低自身潜在的经营风险，或最大程度地将不利因素控制在企业可承受的最小范围内，确保企业能够持续、稳健发展。

因此，「规范」不是「内控」的目的，让企业持续保有价值创造的健康内生动力才是－－

好比“磨刀不误砍柴工”。磨刀是为了让刀更锋利，但“让刀更锋利”这件事本身并不具备太多的现实意义，必须通过与使用场景相匹配（即“不误砍柴工”）才能创造价值、传递价值。

回到文首话题－－

脱离业务场景唯数据论的审核与检讨流程，能在多大程度上给“让企业持续保有价值创造的健康内生动力”带来正面有效的助力？投入的成本与产出的价值能否呈正相关？

管理流程化－－

说「内控」、谈「法治」，就难免要涉及内部规制与流程。企业所有的管理活动，其预期目标及达成效果，最终都需要依托流程来保障并实现。因此，用来衡量管理结果质量的「三效」标准：效益、效率、效果，也同样适用于「流程」。而「流程」的存在，其根本「目的」是为了保证结果实现的标准化，但其存在「条件」却是「风险可控」与「效果可见」。目的与条件的综合，才是「流程有效性」。正如前期文章所述－－

－－当流程繁琐到让员工无法理解，或者流程专业性远超员工自身水平时，那么这个流程其实是无效的。

－－这里的「无效」，并不是指流程本身没有任何作用，而是这样的流程无法真正达到管理中的「三效」标准。事实上，不少民营企业在发展到一定规模后，内控方面也的确会步入“以流程繁琐程度来评价规范与否”的误区：在多数人的认知中，流程越繁琐，便代表程序越健全、作业漏洞越少、出错概率越低。但相对地，繁琐流程所带来效率成本、机会成本，乃至员工能动性等方面的负面损益却往往被忽视，并最终发酵为迟滞企业发展进程、损害企业潜在利益的烂泥潭－－

－－内控需要依托流程节点（包括程序、制度、机制）来作为管控载体，合理的流程设计，可以帮企业建立起事前预防、事中控制、事后追溯的科学、有效管理闭环。因此，内控做得好，是可以帮助企业走得更稳、更远、更久。但一体两面，内控虽然能积极推进授权体系的建设从而完善流程体系，提升有效管理幅度，却也在一定程度上制约了流转效率，间接提升了作业成本。

－－「内控」的基础原理，是相信“人性本恶”，即但凡企业中的管理环节、流程体系有漏洞，那么就一定有人会主动或被动利用这个漏洞来损害企业的应有利益－－无论是既得利益还是潜在利益，无论是经济风险还是法律风险。

「内控」的作用，除了应对外部环境变化、监管风险需要以外，另外一项重要作用，便是要让内部不规矩的人不敢乱为，而不是让守规矩的人不敢作为－－企业的钱要赚得进，也要守得住。那靠什么来守？首先必然是坚持“以收定支、量入为出”的生存原则，其次便是防止“营私舞弊、徇私枉法”的安全原则，否则再大的产业也遭不住坐吃山空、蚕食鲸吞。

因此，内控流程缺乏有效性还将体现在：对不规矩的人形成不了太多约束，却给守规矩的人带来了不少困扰。该管的管不住，该支持的支持不上。我始终相信：安坐办公室的永远玩不过现场作业－－

※从组织构成要素来看，内控的所有程序都有赖于执行主体「人」来实现。当一个程序繁琐的流程中有多个环节，或者多个程序繁琐的流程中都有环节反复出现「人」的问题，那么我们可以说这个流程除了对守规矩的人形成了指导与限制以外，其本身应有的控制作用已然被削弱甚至失效，根本无法实现预期效果－－因为这样的流程，其发挥作用的决定性条件，又归零到「拼人品」的原点－－

－－员工是否负责任，自身经历与认知是「主要因素」，老员工、管理者以及企业文化影响是「诱导因素」。分析员工「不负责任」的成因时，当「主要因素」权重大于「诱导因素」，就宣告企业对员工价值观塑造的失败；当「诱导因素」权重大于「主要因素」，就说明企业自身管理的失败。

※从价值链角度来看，当一个组织中上下交互失灵、左右衔接失衡时，那么程序越是繁琐的流程，其存在的漏洞就越大。甚至可能出现“事前计划不知、事中执行不察、事后工作重置”现象，极大地浪费企业管理与作业成本。并且这本身也与企业实施内控的「法治」初衷背道而驰－－

－－什么叫企业管理「法治」化？一个岗位，能经由标准化作业程序与应急机制的静态支持，来完成上下级纵向贯通与跨部门横向联动的动态闭环

内控是企业全员参与的一项重要管理活动，与每一位决策者、管理者、执行者都息息相关：每个人既是规制监督者，也是程序执行者。如果内控的流程最终演化成某个部门、某个岗位的责任，或者内控的流程最终演化成对部分人有效、对部分人无效，甚至到了需要靠员工的人品来维持、推动的程度，那么从内控的基本原则与总体目标来看，这个流程必然是无效的。来源：互联网