针对某项工作或一次性项目，由不同部门、或组织、或人员共同合作来完成，称之为协作。协作，强调的是分工、范围、责任，呈现为以参与人为中心的功能片区化模式，不涉及诸多资源的匹配。

协作有项目管理的特点，但又不同于项目制，更不是协同。协作往往因事而生，没必要设定精细化的流程。协作的特点是单事儿的交界面粗、发生的频率低，在企业中经常因不同事儿而发生。比如：由于某项工作的综合性较强，涉及多个部门，领导临时开个协调会，主导部门明确下工作分工和要求，相关部门对方案讨论一番，确定下后续计划，就是协作开始的象征。

在企业中，领导者年复一年地强调加强部门间协作的现象很多，但实际上收效甚微，原因有多方面：一是部门间不同的职责、立场造成的部门墙效应，二是每个部门职责有主辅责之分，客观上形成的责任重心不平衡现象；三是牵头部门的策划经常存在问题。

部门墙不是贬义词，只要有职能管理，就有部门墙存在的必然性，辅责比不了主责的重要性也属客观，与道德无关，是由人性、部门立场决定的，没必要上纲上线。管理强调价值观，讲究合作与觉悟，但绝不能单纯依靠说教。现实中，协作事项的辅责部门发生应付的现象有很多，与参与者的责任心有关，与企业的管理方法有关，与主责部门的策划有关。

协作产生的背景类似一个拼图，主责部门的策划必须呈现出拼图完成后的全景结构，让每个协作者预先了解全貌；其次，需要明确参与片区的输入与输出要求，以及与其他结构的关系；最后，必须把握的是让协作者的协作内容降到最低，任何希望由各协作者完成后的机械拼装、合并方式都不可取；另外，对各部门的协作内容是否符合要求进行审核也很有必要。

协同则不同，是因企业对效率、成本、质量的追求，通过优化流程，将不同功能片区进行职责细分，从而构成一套交界面精细、高频性重复发生的运作方式。协同离不开流程的固化，往往以一条主干流程为中心，把有关功能片区吸收进来，每一个功能片区都是流程的参与者，是流程资源，协同以在某节点的参与、并行、分支流程网络的形式反映出来。

谈到这就可以扩展、联想到风险管理，企业中风险评估经常报送很多的风险信息，但仔细分析一下就可以发现，绝大比例的风险事项都是由于协作、协同等管理基础问题造成的。所以，全面风险管理有两层含义：一是用风险管理观为指导夯实管理体系，构建预防风险的能力；二是充分考虑企业运营实践中的动态性、不确定性，识别、化解与防范风险的发生。前者是决定后者效能的基础条件，前者不牢，不确定性必然频出。

由于协同涉及多部门的常态化协作，参与者必须有一个共同的“凹凸”交界点，是具体职责的体现点、协作点、行动取得一致的标志点。存在多部门协同的流程责任控制，往往表现为多部门参与的联合决策制。这种流程，不是简单讲一下协同要求就可以实现，而是采用上游推式的方式实现，链接各方的是“表单”或一套“体现责任”的文件产出。

当企业在某一个领域，经常讲到协同的时候，意味着以一条主流程为中心的流程网络的出现，谈梳理流程、流程的作用、重要性是一回事儿，但真正的流程运作，不仅仅是有没有把流程规范化、透明化的问题，还必须辅有责任控制者的授权、上游触发下游流程的条件、绩效管理，甚至项目制的施行。协同，也意味着管理模式、运作模式发生了重大变化。