对于兼做内控，本身对内控不熟悉，甚至对本单位的业务也不精通的人员，建议是做统筹和组织工作，调动企业的各部门人员一起来做内控项目。

简化版的内控项目可以分为以下4个阶段：

一、项目规划

绘制本企业的价值链，找出重要流程

每个流程指定流程负责人

二、内控设计的审查

梳理现有流程，做流程描述

根据企业的目标，确定流程的主要控制目标

针对每个控制控制，找出现有的控制保障措施

如现有的控制保障措施不充分，提出整改建议并督促整改

三、内控执行的检查

对重要的控制措施，制定自查程序

内控自查(内控组织者督促和参与)

对于发现的问题，编制整改清单，并之后跟踪整改情况

四、内控项目报告

编写项目报告(或者简单的总结)

内控组织者需要深度参与第一阶段（项目规划），视情况确定后几个阶段的参与程度，关键是调动各业务部门积极参与项目。

项目的输出包括：

企业的价值链

重要的流程清单及流程描述（可以是简单的流程示意图，或者流程实现的职能的描述和重要环节的介绍）

控制目标及控制保障措施（每个流程挑主要的3-5个控制目标)

重要的控制保障措施的自查程序

自查记录及整改清单

整改报告（内控项目报告、总结等等)

项目推进过程中需要注意的事项：

1. 内控项目需抓大放小，先将重要的流程管控起来，而不是规范企业所有的业务；同时，内控项目是持续的项目，每年都要做。

这点在项目启动和宣传时要与企业领导和各级人员沟通清楚，不能夸大项目的作用，纠正他们对项目不切实际的预期。

2. 从流程负责人(业务管理者)的角度思考问题，获得他们的支持。

比如流程负责人要清楚主要控制目标及保障措施，也想知道分管的业务执行情况（当然他不想让大领导知道执行中的错误和不足 ）。内控组织者需向他们沟通项目如何开展、有什么预期的成果，并解释发现问题不可怕，后期整改即可，如果不做内控任由问题发展才可怕。让流程负责人觉得内控项目有助于加强管理，并不是来瞎折腾的，愿意支持项目的开展。

3. 项目不要变成整文件，做表面工作，建议所有输出尽量简洁，注重项目的实际执行。

4. 项目不要做成文山会海，占用基层太多的时间和精力。

5. 第一次做内控项目可以简单点，如果第一次就追求完美，可能会工作量非常大，容易遭到抵制。第二年第三年做内控项目时，再慢慢改进增加要求。

这点是我的个人建议。如果碰到完美型领导，可能大领导不乐意；如果业务部门对内控项目不支持，项目不好开展，考虑多种情况，内控人员需灵活应对。

这里所说的简单点，是指重要流程稍微粗点，控制目标少些，第二年做项目时再精细化调整。

来源：互联网