1 引言

实施内控管理是企业经营管理工作合理合法的重要保障，也是强化物业公司日常成本管理的基础，有效的内控控制体系既可以保证财务信息的准确性和真实性，还可以监督和防范公司财务管理和企业运营的风险。目前国内的物业管理行业起步晚，与其他已经发展成熟的行业相比，物业公司的内控管理建设相对滞后和不成熟。本文以XX公司为例，研究物业公司内部控制管理中存在的问题，分析其原因并给予相应的建议，使其能够帮助公司建立更加完善的内部管理控制体系。

2 XX公司内部控制体系建设实践

2.1 XX公司基本情况

XX公司成立于2003年1月，本部设在北京。本部根据管辖的区域不同设置了九家物业分公司，分别负责物业管辖区内的小区物业管理、水、电、供暖、日常维护等维修任务，是一家后勤保障性的物业公司。

2.2 XX公司内部控制体系建设的实施过程

2.2.1 组建成立内控项目组

公司成立内部控制体系建设项目组（以下简称“项目组”），由财务总监为组长，组员从本部及权属分公司抽调财务部门及其他部门的骨干成员。

2.2.2 制度文件的收集与研读

项目组进驻公司本部及权属各分公司办公现场，先后共收集各类制度、文件、报告、表单等合计一百六十余份，并按照既定分工进行了认真的研读和梳理。

2.2.3 各级管理人员的访谈

项目组对本部各级管理人员、选择权属分公司最具代表性的两个分公司共计23人进行了一对一的访谈。通过访谈，项目组掌握了管理层的内控需求，同时有针对性地收集了各个层面的信息，明确了内控体系建设工作的重点。

2.2.4 业务流程的梳理

项目组对公司的业务进行了全面梳理，并对相应业务进行了分解和细化，编制完成了公司业务流程目录，每一末级流程对应一张业务流程图，共计绘制95张业务流程图。

2.2.5 风险识别与分析

项目组识别出公司层面各类风险48项，经整合形成《公司层面风险清单》，并进行了风险描述、内外部成因及影响结果的分析，组织公司高管及各部门负责人完成了风险评估问卷调查工作。项目组将根据问卷的统计结果进行风险排序，形成风险排序表及风险坐标图，并对识别出的重大风险编制相应的重大风险解决方案。

2.2.6 整理成册建立制度

依据内控基本规范及相关配套指引的要求，结合公司及权属分公司的实际情况，编制了《XX公司内部控制管理手册》《XX公司内部控制自我评价手册》《XX公司重大风险解决方案》，将手册和方案作为公司实施内控管理工作的依据和教程。

2.2.7 确保内控体系有效运行

XX公司和权属分公司要在内控体系运行的基础上，定期开展内控评价工作，合理确定内控缺陷标准，认真寻找内控体系设计方面的不足和运行方面存在的弊端，针对发现的严重缺陷事项，能够迅速的做出反应并同时给出解决方法，随时随地的把握风险，使得风险控制在公司的可接受范围，持续做好公司内控管理体系完善的工作。

2.3 XX公司内部控制体系目前仍存在的问题

2.3.1 固定资产管理不规范

XX公司每年通过编制购置计划来实现对固定资产的预算控制，且购置计划能够按照规定实行严格的审批程序。但目前公司的固定资产管理仍存在下述不规范的情况。首先，在固定资产盘点方面，因为公司管理的固定资产数量庞大，存放地点分散，给每年的盘点工作带来很大困难；同时，XX公司仍然采用纸质台账勾选的传统方式进行盘点，导致盘点工作量大且工作效率低等。其次，在固定资产报废管理方面，资产使用部门需要进行资产报废时，基本都是通过口头与财务部门沟通，再由分公司财务部门填写《公司资产报废审批单》，经分公司审批同意后报送至本部财务部审批，待上级审批同意后，分公司财务部门在财务账务系统内进行核销处理。整个过程由财务部门主导，对于不在账资产的报废，资产使用部门经常不能及时的在资产台账上进行核销处理，经常是到了下一年资产盘点时，才根据盘点结果进行资产台账的更新，因此，核销资产的闭环管理过程存在严重缺失。

2.3.2 内控评价对业务层面风险控制滞后

XX公司本部的各职能部门及权属分公司每年都会按规定的时间进行内控评价，实际工作中经常是等到内控评价的时候，才开始研究管理制度、岗位责任与业务流程图、控制矩阵等内容，然后根据控制现状，分析存在的问题及控制风险，再去进一步修改控制设计，进而修改不适用管理制度等。因此，导致对业务层面风险控制普遍存在延迟的现象，使得发现和解决问题存在滞后性。

2.3.3 内控管理缺乏独立性和重视度

目前，公司内控组织结构安排方面不够合理，内控审计未独立设置部门，这样将会导致内控管理受到某些条件的限定，无法保持内控体系管理的独立性。XX公司本部仅有一名专职的内控审计专员，专员的人事关系在本部综合办公室，内控审计业务则归财务总监直接领导，因此在组织结构管理中，缺乏其独立性。权属分公司的内控审计专员全部由办公室的人员兼职负责，造成内控审计人员的专业能力方面和人员力量都过于薄弱。

2.3.4 部门间未实现信息资源的互享互通

部门之间相互关联的业务，因为部门管理不开放，未能实现信息资源的共享和沟通，容易导致信息的失真。以公司的收费系统和财务核算系统为例，收费工作由经营计划部负责，财务核算则由财务部门负责，XX公司的收费收入以物业管理费、商铺租赁费、停车费等为主，所有收入都在收费系统进行入账处理，而以上收入是作为预收账款还是收入进行核算，入账金额是多少，财务部门根据经营计划部每月提供的纸质收费明细表进行确认。两个系统由两个部门独立操作，信息系统不开放，存在人为操作收入的可能性。

2.3.5 全面预算管理不完善

预算的编制基本都在参考上年实际发生的数据，预算项目金额缺少科学的、合理的依据。例如，成本费用的预算编制基本由财务部门编制和做整体的把握，并没有由相应部门的责任人进行确定，对于预算发生超支的问题，没有制定相应的解决措施。公司没有设立预算管理委员会，也没有追溯预算的合理性和必要性，同时预算工作没有建立预算完成情况与绩效考核结合的相关奖惩制度，对于预算的执行情况和完成情况的监督机制和监管的执行力度也不够。

2.3.6 大额资金支付审批未建立预警机制

XX公司支付的工程维修费用的资金额度一般比较大，但公司的内部管理流程却未进行资金支付预警的设置，例如，收款方存在不良记录，收款方已被纳入限制支付名单；超额支付，超过预算限额的支付的事项。除此之外，没有上级单位对大额度资金支付的风险把控环节，比如，可以加设需要本部工程计划部、财务部的审批，方可完成支付，增加本部对大额资金付款总体上的监控管理。因此，XX公司目前的大额资金支付管理是存在资金管理风险的。

3 XX公司优化内部控制体系的建议

3.1 加强资产信息化管理，完善资产核销流程

一方面，加强固定资产信息化管理，提高资产盘点的工作效率。为加强固定资产信息化管理，建议使用固定资产盘点软件系统，通过录入在账、不在账资产基础信息，包括资产编号、资产名称、资产原值、规格型号、使用期限、使用部门、负责人、入账日期、资产数量等，形成资产信息的条形码，粘贴或悬挂在每项有形资产表面。通过使用手机软件扫描条形码，立刻获得资产的相关信息，极大程度的提高公司资产盘点、实物管理的效率，做到资产的管理责任落实到具体部门、具体责任人。

另一方面，完善资产的核销流程。当在账资产或不在账资产进行报废时，首先，由资产具体使用部门填报《部门资产报废审批单》给财务部门，财务对资产的信息进行核对审核后，填报《公司资产报废审批单》提交公司经理审批，待同意后再提交本部财务部审批，财务部审批同意后报本部经理办公会审批，待审批流程完成后，由本部给分公司下达同意资产核销报废的红头审批文件。其次，分公司财务部门接到上级下发的审批文件后，若是在账资产，可以在财务核算系统内对资产进行核销的账务处置以及固定资产卡片的核销，若是不在账资产，资产使用部门接到上级下发的审批文件后对部门管理的资产台账的资产信息进行核销。同时，财务部门应建立《资产核销损失证据》清册，以年度为统计单位，清册的内容应包括但不限于《部门资产报废审批单》《公司资产报废审批单》、上级公司同意报废的批准文件、系统内核销的固定资产卡片信息、处置核销资产的会计凭证（在账资产）、资产的实务图片，对以上报废资产相关材料整理装订后建立清册备查，这样就形成报废资产完整的闭环管理流程。

3.2 建立月度监督反馈机制

建议每月编制《内控体系运行情况反馈月报表》报送给内控审计部，表中检查的项目包括岗位职责、规章制度、流程、授权与权限、控制证据，对发现的问题及解决方案等内容进行填报。通过对内部控制有效性进行全面评价、反馈、修订等过程来促使XX公司及其权属分公司强化内部控制体系建设，使得公司的内控体系可以持续、有效的发展。

3.3 设置内控审计部，增强内控审计人员力量

公司的管理者要充分的认识到，建立内控管理体系不是为了应付上级单位的要求，机械的照搬执行，而是为了企业能够持续健康、有序的发展，有助于实现企业的经营管理目标和企业战略目标。为了内控组织结构合理化，建议将XX公司的内控审计独立设置部门，而不是挂靠于其他部门之下；同时，应增强内控审计管理人员的专业性和人员力量，可以采用外部招聘，吸收会计师事务所等外部机构的专业人员，或者采用内部选拔培养的方式，为各分公司起码选拔培养一名内控审计专员，两种方式相结合来充实内控审计部门的人员需求，才能积极发挥出内控审计人员的力量。

3.4 增设核对流程，实现信息资源的互享互通

考虑到经营计划部的收费系统和财务部的核算系统信息相互之间不开放，两个系统由两个部门完全独立操作，在确认收入的性质和金额时，存在人为操作收入的可能性极大。因此，建议经营计划部每月按照收费软件的收到的各项费用收入金额，对应填报到《物业公司收入明细表》，表格内容包含各项收费项目的本月金额、累计金额、上年同期累计金额、收回的上年欠费金额等项目，财务部与经营计划部按每月约定的结账日期，财务部进入收费系统，根据经营计划部填报的《物业公司收入明细表》与财务核算系统内的资金流入款项、收费系统内的收到款项金额进行比对，确保财务收入核算的准确性以及收费相关信息披露的真实性，将信息系统之间信息可以相互共享、互通。

3.5 强化全面预算管理

在全面预算控制方面，应制定严格的预算标准。建立完善的全面预算管理制度，同时应设立预算管理委员会。应该明确责预算的责任人，如果发生超出预算支出的情况，后续应制定相应的解决方案，同时，还应及时调整预算的合理性。预算管理制度应包括预算绩效考核的相关规定，奖罚分明，这样才能调动员工工作的积极性。公司需要保证自身的预算信息正确合理，财务人员需要提高自己的工作效率，广泛收集内部运营数据，依据收集到的数据来分析获得合理的财务预算数据。收入、费用、利润等指标体系需要细化分解到每个月度、每个季度、每个半年度和年度。需要将上年同期累计完成情况、预算分解指标的完成情况，与实际累计完成情况的各项指标进行对比分析，分析出没有达到标准的原因并总结经验，调整下一步的工作思路，促进XX公司持续稳定发展。

3.6 建立大额资金支付审批预警机制

设定发生预警事项，对外支付将采取拦截或落地待处理，实行对外结算预警管理，主要预警条件包括但不限于以下列举情况。限制支付名单、超额支付、关注事项预警。例如，大额支付或敏感字符预警，大额支付标准定位为本部50万元；分公司30万元。当预警条件一经出现，对外支付将被拦截或落地待处理，本部财务部应及时向分公司了解详细情况，判定为无风险的事项再按流程支付。

4 结论

随着物业公司规模和人员的不断扩大，物业公司管理过程中暴露的问题也随之凸显出来，因此，建立有效的内部控制体系可以有效解决这些问题，同时也需要根据公司的发展变化，不断的对内部控制进行及时的完善，有针对性提出解决问题的方案，才能推进物业公司实现物业管理水平更进一步的提升，因此，强而有效的内部控制体系将为物业公司实现经营目标和战略目标提供保障，为企业下一步的壮大发展起到重要意义。

作者：北京京煤集团有限责任公司门城物业管理分公司