近期，在给企业梳理内控流程实务过程中，碰到一个较为有意思的流程管理问题，遇到的具体流程是生产委外供应商准入流程。

在我们梳理此流程前，企业内部已完成了一次流程梳理，已明确流程关键环节与节点，包括委外厂商开发申请、委外厂商寻源、委外厂商资料收集与资质评审、样品认定、量产评定、以及委外加工协议草拟与签订等。

该企业产品生产技术非常高，对委外加工厂商要求自然很高，包括生产技术、质量控制、环保、财务、产能等方面。

一套委外加工厂商准入流程搞下来，涉及部门与岗位也很多，包括计划运营、生产车间计划、技术工艺、制造工程、采购部门、质量部门、法务、财务、EHS等，每个部门都从其专业领域把控委外厂商准入可能面临的风险。

我们对其梳理流程初步评估后，认为基本也没有什么问题，流程各环节与节点职责分工明确，也具备了很好的内部牵制效应。

但企业运营部门人员反馈流程跑不动、运行效率低，经常出现部分流程节点人员处于等待状态，委外加工产能需求逐渐加大情况下，非常影响公司生产运营效率。

经过进一步分析发现，流程跑不动、运行缓慢低效的主要表现为两个方面：

一方面是每当流程运行过程中出现某些事项需多个部门同步参与时，没有人主动发起，到最后变成需求部门被动发起！

另一方面是流程中没有人主动跟踪流程走到哪里，到最后还是变成需求部门被动过来问，督促流程往前走。

之所以出现此种现象，主要原因是缺少流程owner角色。

那什么是流程owner呢？

简单来说，流程Owner是指在对某个特定业务流程负责的个人或团队，其主要作用包括：

流程跟踪：跟踪与督促流程的执行，确保流程按照既定的设计要求运行。

问题解决：在业务流程执行过程中遇到问题时，需要主动组织分析与解决遇到的问题。

沟通协调：在必要时，需要与流程涉及的相关部门或团队进行沟通与协调，让流程中各部门及团队能够协同起来，以确保流程的顺畅运行。

绩效评估：参与评估流程的绩效，评估流程是否达到预定的目标效果，基于评估反馈，提出流程改进的建议，以确保流程绩效得到持续改善。

由此可见，流程OWNER角色确实挺重要的，比较类似项目经理角色。

那谁来担当流程owner角色呢？

在认可流程owner角色价值后，让谁来担当流程owner角色呢，恐怕又是一个问题。

正所谓多一事不如少一事。

经过一阵沟通，没有哪个部门愿意担任委外厂商准入流程的owner角色。

采购部门不愿因担任，理由是我不专业，毕竟委外加工涉及的专业性太强！

车间计划部门不愿意担任，理由是我只负责对内，不对外！

质量部门也不愿意担任，理由是质量部门负责参与质量把控，委外加工厂商准入涉及事项太综合，难以有效担任！

.....

大家都在争相将该角色往外推。

但最终还得明确下来，后来职责给到计划运营部门，并外聘一名专业的业务外报专责，负责接受车间委外加工需求、组织相关部门开展委外厂商资质与试产评审，草拟合同，并发起合同评审，同时跟踪流程运行效果。

选择流程owner时，需要考虑流程的具体内容、组织结构、流程的重要性与复杂性等因素。

不管谁担任流程owner，都需要确保其有足够权威和资源推动流程成功执行和持续改进。

最后

做个反思，有时候，我们企业在梳理内部控制流程时，可能会过于侧重流程职责分工与牵制机制，但协同可能会考虑的不够，或者嘴上要求协同，但实际行动却并非如此，结果综合来看，流程运行效果并不尽人意！

若针对每个跨部门流程，明确流程owner，由流程owner负责协同流程中各部门或团队职能，这样既能确保流程运行的风险控制要求，又能确保流程运行的效率性需求。

所以，设计跨组织的业务或管理内控流程时，请不要忽略流程owner！本文来源：综合互联网