这几年，无论从哪个维度的管理观点，都离不开流程的说法，说明在企业运营管理中，流程的地位越来越得到重视，但流程不能成为话术，他也有一套认知系统。

谈到流程，人们脑子里自然而然地呈现出一幅由活动按照一定顺序排列的图片。常识、惯性，很快让人们得出一个结论：流程。

在我看来，它仅仅是围绕某一件事儿给出的步骤描述，是一个静态的流程图，能够让人们对一个简单的做事儿过程，在脑海中形成一个基本的认识和判断，从而指导行为，一般体现为单、多角色操作流程。

人们看到这种普通的不能再普通的流程时，会做出反应，按照流程步骤去操作，这时候，人就变成了流程中的角色扮演者。

同样道理，在多角色作业流程中，为了让每个角色知道怎么做，会增加每个活动或重要活动的具体作业说明、表单等。所以，企业写出的流程，应该是一个剧本，而不能写成剧情，其中，活动、角色、组织、职责、权限是流程中最基本的要素。

这些流程，是流程责任主体面向客户需求写出的操作流程，我们可以统称为具体流程。对流程设计者来讲，设计原则是以实现期望目标为原则，以认识并满足客户需求为导向，梳理、设计的流程是给别人用的；对流程执行角色来讲，能够通过流程文件知道做什么、怎么做，才能实现预期产出。

这种认识，仅仅是从流程维度形成的观点和体会，真正的梳理流程，流程方法仅仅是一个掌握并应用的工具，决定流程有效性的，是对流程描述针对的“那件事儿”的事理、不确定要素的认知程度，通过流程表达出来。流程阶次越高，对事理分析、判断能力的要求越高。

企业中，具体流程是人们最常见、最能感受到流程作用的体现，但不要认为这就是人们常讲的流程管理。这种具体流程无论做多少，也只能对局部或具体任务发挥作用，企业流程管理成熟度，也只能处于一级的初始水平。因为，不具有系统性。

譬如：我们常见的由内控建设带出的流程梳理结果，很多是分散的、割裂的具体流程，不要误认为这就是流程管理，他们仅仅是具体流程形态的展现，在这种流程基础上谈承载风控、内控、合规，以及其它管理要求，谈几项业务的协同，无疑是讲出来的“大道理”。

那么，流程管理指的是什么？其实，企业中无论哪种业务，只要加上“管理”二字，就包括了3层含义：一是理清业务的事理，通过规划把做事的套路规范下来；二是通过计划、组织、协调、控制、决策等，让业务运转起来；三是依据“二”，用“一”形成的能力去实施。相对管理部门来讲，其中“一”最为重要，但却很少得到重视。

前者的成果产出，建立在一个深层次“隐性认识”的条件上，产出体现为“能力”表现为制度、流程、模板、表单、内控；中者是一个显性的过程，表现为常见的管理与风控；后者是做事儿的过程，本质为执行，表现为计划实施。只不过，对于小型企业来讲，一、二，往往通过“人治”实现；而大型企业，三者的反映更为规范、明显，但无论小、中、大型企业，底层的逻辑都一样。

由此，从流程管理的维度，也包括三项内容：一是用流程的方法，把企业中梳理流程的做事儿套路规范下来，形成流程能力；二是通过管理，依据计划，按照梳理流程的套路建立流程，形成企业的流程体系；三是让各种事儿按照预设的流程去做，从而提高效率、降低成本、保证质量、防范风险。

既然流程是一个体系，体系是分类结构化、分层级次化的存在，表现为不同结构的分类、分级的系统化形态；模式反映功能，流程的功能体现为期望实现标准化产出，而标准化产出建立在流程中每个活动的“标准化”条件上，因此，流程模式反映在“活动、事理逻辑、防风险”上。

所以，APQC组织将流程分级定义为：类、流程组、流程、活动、任务。这种分级，适用于企业层、业务域等不同的视角，是一个抽象的概念，核心在于提高系统性，呈现为不同的形态。如果理解了含义，还可以找到更具可理解性、可视化，符合中国企业习惯的方法。

企业是一个整体，构建流程体系，就是在构建企业的运营管理体系，是一个对企业运营管理整体深刻认识、分工、整合的循环过程。主干流程及分支网络是分、流程运营管理体系是合；分支流程是分，主干流程是合，各分支流程最终要回到主干流程上；具体流程中的活动是角色的分工，流程是合。

从企业空间维度来讲，我们可以认为流程是活动、流程中的活动是活动，区别在于活动的内涵、外延、功能、价值、对应的角色不同而已。角色，包括人，也包括团队，以不同组织为背景。用一句话概括：物之本末，事之始终。

可以理解为，企业实现价值依靠的是产品与服务，无论是商业实现，还是产品与服务的实现过程，都是从“做事儿”开始，以“成事儿”结束，都拥有共同的特征——时间。所以，企业中的事儿，都对应着一条或一组流程，说到流程，指的是对应的事儿，提到某件事儿，想到的就是对应的流程。

同样，流程体系也是一个从宏观到微观的分解、从微观到宏观的聚合过程。我们可以归纳出：流程以“事儿”为中心，以满足客户需要的价值产出为导向，强调系统性。

如果说我国哪个企业的流程管理做的好？无疑，是华为。华为的流程从顶层来讲，看似有很大的通用性，因为，这是产品型企业的流程原理，是推动企业向规模化、流程化生产方式迈进的重要方式。正是这一点，再加上华为的快速发展与成功，华为模式成为很多专家津津乐道的标杆。但是，如果深究隐藏在流程背后的逻辑，就不一样了。

比如：技术开发与产品开发分离，市场与销售分离等等，这些模式是由其客户特点、价值追求、效率追求，以及其产品竞争环境、商业模式、产品生命周期决定的，背后的深层次逻辑，并非仅靠流程所能解决。所以，完全照搬看似适用于很多科技产品型企业的华为流程的做法，很难取得成功。具体方法的选择，并不意味着对原理的否定，值得学习的，是华为管理的理念、思维、机理与流程构建方法。

再比如：很多企业学习华为，构建产品线，但成功的企业很少。其实，从形式上，华为呈现的也是一种功能型组织形态，从正常运营角度，与其它企业的运营状态，看似并无二致，但已经因流程的存在，改变了其中的运行机理。为什么华为总讲建设流程组织，提倡向一线分权、授权呢？

根因在于华为的组织架构，是一种以流程为主轴的横向组织架构，所以，华为总讲组织负责流程建设、能力建设、提高员工能力等，因为，组织中的员工，是参与到流程中去的活动角色，对员工的绩效管理，很多是流程所有者、组织管理者分场景承担责任；而华为的项目管理，也是以流程为主轴的职能组织、团队的混合体。如果没有完善的流程、绩效与监督为基础，企业盲目地学习华为“加大向一线分权授权”的做法，非常可能出现混乱，道理都对，但需要建立在一定条件基础上。

回归到风险管理、内控、合规管理，业界专家很多的说法，不少也是来源于对华为书籍的表象理解。比如，用流程承载风控、内控、合规，实现“X位一体”建设；制度管人、流程管事儿等说法。有的时候，讲的人多了，就形成了听似颇有道理、被普遍接受的观点。

静下心仔细思考一下，华为的主要管理方式是流程，制度是保证流程执行的措施、是规范一些非例行事项、员工行为的手段。那么，自己企业的管理方式又是什么呢？是制度，流程的成熟度，恐怕还停留在一级的初始阶段，更别说什么系统性，在这种情况下，华为的说法，在自己的企业还成立吗？

看一个问题，应该来源于思认、体认，理解观点的背景及条件，更应来源于用心、用脑的思考，而不是人云亦云。本文来源：综合互联网