我之前常说－－

    内控做得好，是员工为老板创效；

    内控做得不好，是老板帮员工创业。

    内控的建立、健全、运转，应该基于这样一项基础认知：老板是花钱请你来做事的，而不是花钱让你来搞事的。

    前几期的文章说过，企业管理的核心总结起来便是三个字：人、钱、事。即企业管理决定的是选什么人花什么钱做什么事。这三者当中，「事」代表企业内部的规则与规划，「人」与「钱」则属于企业内部的资源。因此，企业中所谓的浪费，归根结底是企业内部资源「人」与「钱」的配置浪费－－即有形的「资金配置浪费」与无形的「人力资源配置浪费」。

一、资金配置浪费

    资金配置浪费的过程不可见或不易察觉，但从现实角度来看，企业所有的决策都必须通过行动才能转化落地，而所有的行动最终也都需要靠财务支出来作根本支撑。只要有财务支出就必然会产生数据痕迹，行为结果的数据化完全能够使管理者从报表中获得直接观照。因此，资金配置的浪费具备通过以数据为媒介进行结果统计的直观性及根源追溯的可行性－－

－－无论内控体系、战略规划、绩效管理，财务都是当中不可或缺的关键一环。不仅因为财务量入为出的职能，更重要的是企业所有的指令，无论是战略范畴或战术层面，职能方面或业务版块，最终都需要直接或者间接地通过财务流程来转化落地。

 二、人力资源配置浪费

    与资金配置浪费相反，人力资源配置浪费的过程易于观测但往往不被察觉或重视，并且其结果与原因往往也很难被正确地识别。实务中，人力资源配置浪费的普遍性更易于表现在规划实施上。

    1、比如入职流程设计。员工入职一周时间即完成过程适应，和花一个月时间才完成过程适应，这当中的用工成本浪费有多大？之前的文章有对「责任心」问题进行过分析－－

－－大多数情况下，员工「不负责任」是一个「现象」问题，不是「本质」问题。是一种表现「结果」，而不是行为「原因」。员工是否负责任，自身经历与认知是「主要因素」，老员工、管理者以及企业文化影响是「诱导因素」。分析员工「不负责任」的成因时，当「主要因素」权重大于「诱导因素」，就宣告企业对员工价值观塑造的失败；当「诱导因素」权重大于「主要因素」，就说明企业自身管理的失败。

  责任心如此，上述试用期的过程适应也是同样的道理：如果只是个案，那么可以说是新员工的个人问题；如果是现象，那么大概率是企业自身的管理问题。

    然而实务操作中，不少企业往往会简单粗暴地将此种过程适应耗时长短的差异现象定性为当事人能力强弱、匹配度高低来评价并处理，而完全忽视了自身在管理体系的规划设计、企业文化的塑造传播等方面存在的配置缺陷，也忽略了人力资源履职的流程、机制等配置工作的客观不足：

    ※是否编制员工手册？

    ※是否实施入职培训？

    ※是否提供岗前辅导？

    ※是否进行工作交接？

    以上述员工手册为例。员工手册的作用是引导并帮助员工更快速地认识企业、适应企业，因此员工手册的编制并不能直接等同于制度汇编，内容不能仅仅考虑规范员工日常行为的限制因素，其更应作为参考指南，提供促进员工融入企业的辅助配置。

    又如入职培训－－

※有助于对新入职人员意识形态的标准化塑造与培养。加速员工了解企业、适应企业、融入企业的进程，快速建立企业与员工之间的联系；

※有效帮助新入职人员缩短适应期，减少入职初期的摸索、试错与适应成本，提升试用期间工作输出的有效性、准确性－－这是企业降本增效工作的重中之重。

    2、比如任职体系维护。将不合适的人放到了不合适的位置：

    （1）人岗错位。人员专业及经验与岗位定位及需求不匹配或匹配度不高，该现象属于专业层面供需脱节问题，与个人综合素质的高低优劣无关；

－－履职人员自身的专业不对口，人岗不匹配或者人岗匹配度较差，从而导致工作进度缓慢，工作强度就相对变大。

    （2）能岗错配。人员基础素质可以满足岗位基本需求，但欠缺高效作业的对口工作经验或专业技能，导致缓不济急、事倍功半甚至劳而无功：

－－履职人员缺乏足以匹配任务的权限、资源、方法或工具，造成工作费时费力、进度拖沓，变相增加了工作量。

    （3）人岗错层。人员综合素质达不到更高层级的岗位需求但被强行提拔－－岗位成本（资金）浪费；或者人员综合素质符合更高层级的岗位需求但被降级使用－－组织能力（人力资源）浪费：

－－二楼看到的风景，与十楼的肯定不一样。而实际上很多站在十楼的人，思维与行为却仍然停留在二楼的层次。为什么？因为这些人只需负责“听话”，不用负责思考。

    此类资源配置不合理导致浪费的现象，可被观测却难以引起重视，隐于无形却又真实存在。当个人能力问题的定论扛住了企业管理缺陷的大锅，这些案例的最大作用，除了掩盖问题，就是成为资历员工工作之余的评论素材。

三、总结

    与常见的「正态分布」曲线相对应，数学模型中存在另一种有意思的现象，叫「幂律分布」曲线。概括地讲，「正态」与「幂律」的区别在于－－

    ※「正态分布」是对称的钟型分布，数据相对集中，当中的各个变量是相对独立，属于有规律且相对可预测的。

    ※「幂律分布」是非对称的长尾分布，数据波动大，存在非独立变量作用，属于无规律不可控的。比较广为人知的生活现象有二八定律、马太效应、长尾效应、蝴蝶效应、连锁反应等。在企业管理中，资源浪费具有明显的「幂律分布」特征－－

    比如：[缺乏入职培训与岗前培训]－[导致员工过程适应区间变长或不及预期]－[导致人效产出不理想]－[导致产品或服务缺乏竞争力]－[导致客户订单不稳定]－[导致高层专注客情公关]－[导致企业薪酬支付意愿降低]－[导致人员选育用留困难]－[导致HR疲于应付招聘]－[导致无时间精力分析解决问题]－[陷入恶性循环]。整个循环过程，每一个环节变量既是原因，也是结果；既决定了后续环节变量，也受后续环节变量限制。要解决当中任意一个环节变量的问题，都会牵一发而动全身。

    企业中常常出现基础的管理与作业体系缺失与反复重置，阻碍了高层的战略实施的情况，由此产生的浪费现象尤其严重：管理层的专业水平与规划能力不足，对企业的经营战略理解不全面、对岗位的职责义务认知不透彻，导致目标制定不切实、任务安排不合理、计划落实不精准，造成前后管理思路、工作方向、作业程序衔接错位不连贯。前期践行的各项基础工作无法发挥出筑牢根基、健全体系、支持战略、推动发展的应有作用－－更直白一点地说，就是前期的工作规划与实施基本上打水漂了，无法满足现今的企业管理与发展需求，需要额外投入资源将之前的基础工作打一遍补丁甚至是推倒重来。所以之前人力物力等的资源投入，不仅未能通过持续满足企业管理需求而产出长期效益来覆盖，反而变成了企业的沉没成本、管理负担，浪费资源配置不说，更引起一系列连锁反应影响后续环节，致使企业整体发展规划无法落地或无法达成预期结果，浪费战略机会、迟滞企业发展～

    文末，用上期内控文章的一句话作结语：

－－「规范」不是「内控」的目的，让企业持续保有价值创造的健康内生动力才是

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