前言

随着我国政府对新能源行业的扶持，新能源企业发展进入黄金期。但同时，市场竞争也愈发激烈。在当前市场行情下，新能源企业发展不仅仅需要外拓市场，更需要内部科学管理，为企业发展保驾护航。因此，建立健全内部控制体系，完善内部控制管理制度，强化内部控制执行，严格内部控制审计监督，积极引进和培养内控人才，是新能源企业需要着力进行的事情，也是提高内部控制管理质量、发挥内部控制管理作用的重要举措。

一、新能源企业内部控制管理现状

（一）企业内控意识不足，内控文化缺失

自新能源技术大发展以来，大部分新能源企业管理人员为了抢占市场，对内部控制管理较为忽视。首先，在企业管理上，更多是重视技术创新给企业带来的经营价值，以及无序扩张为企业产生的利润。由于过去野蛮生长的经济效益掩盖了企业内部控制问题，使新能源企业管理人员忽视了内部控制管理，对内部控制为企业产生的间接效益及价值没有重视。其次，基础员工对内部控制制度及内部控制活动也没有引起足够的重视。一些员工认为内部控制是对自身行为的约束，特别是部分企业在管理上区别对待，引起了员工不满，从而不利于内部控制落实。最后，一些新能源企业成立时间不长，其内部文化还处于梳理沉淀过程。内部文化作为内部控制体系灵魂，其摇摆状态直接使内部控制出现混乱。此外，人员流动和部门变动都使内部控制建设困难重重。

（二）内部控制体系不健全，制度不完善

和其他行业相比，我国新能源行业属于新兴产业，企业发展时间较短，特别是一些中小型企业，平均成立时间不超过五年。企业内部控制管理工作、管理制度以及管理体系基本上是借鉴其他企业，并未真正结合自身实际情况。同时，随着行业快速发展，新能源企业规模不断扩大，内部控制制度跟不上企业发展速度，无法真正发挥积极的引导作用，内部控制管理工作混乱。其次，新能源企业内部控制职责不明确，内部控制管理机构不健全。部分新能源企业内部控制管理工作是由财务部门或人事部门负责，这种管理模式也注定了其内部控制管理内容局限于财务工作或人事工作，不能充分发挥全面控制管理作用，没有有效区分出内部控制体系和部门管理制度的区别。

（三）企业内部控制执行力不强，落实不到位

随着企业发展和扩大，内部控制体系也会不断完善。新能源企业和传统行业相比，其核心竞争优势在于技术，市场扩张也是依赖技术支撑。因此，在部分新能源企业中，企业管理人员对技术人员更加重视，对技术人员内控约束不强，虽然制定了内部控制制度，但这些制度并没有真正执行，落实不到位。具体而言：首先，内部控制执行考核机制不完善，监督效果不强，导致企业内部控制体系流于形式。企业员工对内部控制制度不够重视，在日常工作中也没有把其作为参考标准。其次，新能源企业内部绩效考核机制不健全。目前，很多新能源企业绩效评价并没有真正涉及内部控制所有环节，没有对内部控制体系做到全面监督。同时，在绩效指标制定上，部分企业没有结合各部门实际情况，指标制定不科学，员工对绩效考核结果不满意，影响员工工作积极性，进而不利于企业内部团结和发展。

（四）新能源企业内部控制评价体系不健全

新能源企业内部缺乏健全的内控评价机制，主要是由于企业和行业特殊性原因导致。一些新能源企业在针对内部控制制度建设上，把现有制度进行大的整合，包括财务管理制度和业务管理制度等，这种整合使企业内控不能从全局着手，管理体系科学性差，无法实现管控目标，各部门不能准确把握内部控制要求。如一些新能源企业资金较多，存在着内部资金分配不均问题；而一些处于成长期的新能源企业，前期筹资过多，投资项目缺乏，使企业资金管理成本急剧增加。这些问题的存在和内部控制评价机制不完善有直接联系。

首先，企业内部控制评价局限于传统工作，其评价重点集中于资金记录、岗位权限、职责分工和信息传递等。没有健全现代化内部控制评价。在现代化企业管理模式中，内部控制评价体系还包括企业治理结构、企业文化等内容。其次，和其他行业相比，新能源企业在我国尚处于新兴行业，其内控评价标准没有有效建立，企业内部自我评价体系很难准确把握风险，使内控评价效果不明显。最后，内部控制监督不严。内部控制监督作为内部控制体系实施的保障，需要新能源企业建立健全监督审计机制，促进内部控制实施。但实际上，一些新能源企业内部控制监督机制流于形式，企业审计监督不严，内部审计制度不健全。其原因一是企业对内部控制重视不足，未建立相应的监督审计制度；二是监督审计人员专业能力不强，审计人员独立性较低，一些审计人员由财务人员兼任，这种情况违背了内部控制原则，不能真正对内部控制流程和结果进行监督，不能及时发现内部控制实施过程中存在的问题，从而无法发挥监督作用。

（五）新能源企业内部控制人才缺失

在企业发展初级阶段，其内部资源是有限的。如何在有限的资源下分配人力资源是企业需要思考的问题。对于新能源企业来说，企业人才主要是由科技研发人才或销售人才组成的。在企业价值创造中，内部管理部门所创造的价值远远低于市场或研发部门。因此，大部分新能源企业内部控制人才缺失严重。人才作为内部控制实施主体，决定着内部控制工作质量。随着企业发展，内部管理工作作用愈发明显，其创造价值在资金使用、税务筹划、发展风险管控体系更为明显。内部控制体系的完善直接影响着新能源企业未来发展战略和发展质量，而这正是很多企业所忽略的。

二、新能源企业内部控制体系完善的建议

（一）强化内部控制意识，优化内部控制氛围

我国大部分新能源企业管理人员是从基础成长起来，因此，在企业管理中，是以技术为核心，其内部管理制度更多的也是针对生产，针对资金财务方面则比较忽视，甚至认为只需要应对好有关部门检查即可。所以，对于新能源企业来说，首先，要加强管理层内部控制意识，提高其内部控制管理能力，在制定企业发展战略规划时，必须考虑到内部控制实际情况。其次，培育良好的企业文化，奠定内部控制基础。在一定程度上说，内部控制文化是属于企业文化一部分。因此，企业要建立健全企业文化，完善企业经营理念、风险，从而树立员工道德价值，增强员工对内部控制及企业管理的认可，进而有利于落实内部控制制度的实施。

（二）建立健全内部控制制度，完善内部控制体系

一般而言，新能源企业内部控制体系的建设包括三个部分：制度建设、制度执行和评价。一些企业在制度建设中，由于标准过严或过宽，都不利于发挥内部控制作用，从而对内部控制产生怀疑。所以，企业首先要建立健全内部控制制度，确保内部控制作用的发挥。具体而言，新能源企业先优化自身管理流程，对内部做一个全面调查，掌握一些重要的关键节点，根据关键点来制定核心管控制度，确保制度在每一环节的实施。其次，企业要明确各部门职责，实施不相容岗位分离原则，实现企业内部相互监督。最后，要贯彻全面内部控制模式。对企业采购、生产、财务、销售等所有经营环节进行内部控制管理，同时，树立重点和日常内控机制，从而确保企业资源能科学分配到每一环节。

（三）加强内部控制执行，保障内部控制制度落地

首先，新能源企业要建立健全部门沟通渠道。在全面内控模式下，内部控制管理工作不仅仅是财务或人事工作，而是涉及企业的各方各面，需要各个部门数据进行配合协调。为确保内控执行，企业必须成立内控小组，由各部门派人协调内控管理。企业领导要加强重视，召开相关会议统一认识，推动全员参与，把内部控制工作作为日常工作开展起来，把内部控制管理贯彻到企业管理各个环节中去。其次，制定科学的内控考核机制，完善考核指标，建立相应的奖惩条例，从而提高企业全体员工对内部控制的重视，推进内控制度执行。企业要把内部控制考核纳入绩效管理中去，并建立经济激励制度，对符合要求的员工给予经济激励。最后，加强信息化建设，通过信息软件实现对各项内部工作的实施管理。一旦发现问题，可以及时解决，降低损失。在能源行业中，企业经营风险主要集中在产品设计、加工和运输等环节。因此，针对这些环节，企业要定期开展信息培训，提高员工信息使用能力。此外，企业还要加强风险识别和处置能力。和其他行业相比，新能源企业兼具一定的社会责任，所以管理人员要在日常工作中，提高培养员工风险控制意识。

（四）健全新能源企业内部控制评价体系

在新能源企业内部控制管理中，内部控制评价作为内控重要组成部分，企业必须予以重视。首先，要明确内部控制评价内容和职责。在现代企业管理体系中，内部控制评价主要是对企业治理结构、管理流程、企业文化等进行评价。董事会作为评价责任主体，保证内部评价工作独立性和公正性。其次，建立一支专业性强的审计队伍，成立审计委员会，专门对内部控制工作进行审计评价。明确审计委员会相关职责，赋予其组织、监督等权限，并授权审计委员会定期发布评价报告，确保内部控制体系的有序运行。强化内部控制监督，对内部控制实施情况进行监督管理，通过监督来保障内部控制制度的准确实施。当前，一些新能源企业采用外聘的方式聘请第三方会计师事务所对自身内部控制进行审计，通过内外审计结合的方式使企业能及时有效地发现内部控制管理体系中存在的问题，并及时解决，降低企业内部控制失误所造成的损失，促进企业健康发展。

（五）加强内部控制人才培养

首先，企业应定期对内部控制管理人员进行专业知识培训，提高内控人员管理水平。不定期组织各部门及内控人员座谈会，提高内控人员对企业各部门实际情况认识，制定科学的内控条例，对一些过时的制度及时调整。其次，积极进行人才引进。新能源企业发展不仅需要高技术人才，也需要综合能力强的内控管理人才，从而使企业两条腿走路，打造一支高质量的内控管理团队。

结语

随着新能源企业的不断发展壮大，原有内部控制管理人才技能和素质无法满足企业发展。因此，企业要制定完善的人才培养和引进计划，对内部控制体系的实施做到人才保障。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。