内控是指内部控制，但有多少人真正了解所谓内控呢？内控体系常被人默认为指定各种各样的制度对企业业务进行约束。

那么就出现了许多在内控管理中错误的观点：

1. “内部控制是审计部门的事”、“内部控制是财务部门的事”、“内部控制与业务部门没有关系”；

2. “风险根本就是无法进行管理的，内控没有必要”；

3. “出了问题，是内控部门的责任”；

4. “内部控制就是内部审计”；

5. “内控是一套独立的管理的制度”。

接下来分析有关这些错误观点对企业内控的影响及该如何正确理解：

一、“内部控制就是领导审核与签字。”

分析：

在内控体系中，“领导签字”较容易被观察到的现象。在追求管理形式而非管理实质的企业文化氛围里，特别是当企业设置了大量不恰当的审核要求、同时审核过程流于形式导致签字之后企业仍然出现问题时，内控体系很容易被异化为“就是领导签字”。

对企业内控产生非常不利的影响，具体表现为：

1）加剧内控措施形式化倾向，导致企业普遍视内控为一种官僚机制；

2）将所有内控管理责任归结至签字领导，阻碍企业内各部门/岗位“各司其职、各负其责”的实现。

正确理解：

首先审核只是内控完整框架中非常细节的一项具体控制活动，而签字也不过是这项控制活动的一种表现形式而已；并且只有签字人真正有效地履行审核责任，才能达成有效的管理结果。

只有将得到有效设计的审核程序与具备专业能力和责任心的签字人结合起来，同时配合相关的其他管理措施，才能实现内控管理形式与实质的统一。

二、“内部控制就是一堆打印的制度。”

分析：

做完制度流程，打印出来锁在档案柜里，内控工作就算完成了；除了应付检查，对企业实际管理不产生任何影响。这不仅让内控要求形同虚设，而且还会让企业成员普遍形成“制度可以是闹着玩的”严重错误认识。

正确理解：

内控要求只有制度化，才能确保其严肃性和可传承性。内控制度的编制过程应该是体现风险评估、内控措施制定、实施与监督改进的完整管理闭环。制度文档是内控要求的外在形式，其内核在于企业各部门、岗位落到实处的具体管理活动。

不能产生价值的规章制度，没有任何存在的意义。

三、“内部控制就是固定的流程、步骤和表单。”

分析：

在内控体系中，经过预先设定的流程、步骤和表单，往往以管理制度的方式体现，这是内控体系非常突出的特征。

但如果仅仅将注意力集中于这些内容，则会产生一类错误理解，即内部控制就是制定好的流程、步骤和表单，只要表单填写完整，完全按照步骤执行就万事大吉。基本上把内部控制与机械化的管理划上了等号，一方面严重忽略了管理过程中人的因素，另一方面忽略了内控体系的动态性和灵活性。

正确理解：

有形化的流程、步骤和表单是为了实现相对无形的管理实质。

1）任何流程、步骤和表单，都需要合适的人来执行，执行人员的个人专业判断不可能也不应被完全取代。所谓“没有规矩、不成方圆”，但“匠无才，有规有矩，亦不成方圆”；

2）任何流程、步骤和表单的执行效果，都需要建立有效的执行监督体系来予以检验与监督；

3）任何流程、步骤和表单的设计有效性，需要进行持续评价和改进。

四、“内部控制是为了合规。”

分析：

随着美国萨班斯法案、我国五部委内控规范体系等政府法规的出台，众多企业迫于合规压力或者受到法规引导，开始着手搭建其自身的内控体系。在这样的背景下，将合规作为内控建设的唯一目标，成为很多企业的一种共识。

这种认识的不良后果包括：

视内控建设为一种合规“成本”；追求达到合规条款所规定的各种形式要求，而不考虑企业自身实际情况，进而忽视内控体系的真实管理效果。

正确理解：

合规是企业市场经营的“底线”，而内控体系所需达成的重要目标同时包括战略、运营和报告诸多内容。应该搭建怎样的内控体系，取决于企业面临怎样的风险，其最根本的落脚点是为企业实际经营服务。

五、“内部控制会削减老板权力。”

分析：

在内控体系中，一个非常重要的基础结构即为授权体系。授权体系意味着在实际操作过程中，有一些决策需要由老板之外的人做出。

因此，建立内控体系往往被理解为对老板的一种权力剥夺。这种谣言会导致企业实际控制人对内控体系的抵触。

正确理解：

毫无疑问，企业的最终权力在老板手中。但是，为了实现有效的企业管理，必须建立基于授权和转授权的体系。原因是：老板精力有限，且应关注战略制定等重大/长期事项。

无论是否建立内控体系，实现绝对集权是不可能的。既然授权不可避免，建立内控体系恰恰可以帮助企业建立更加清晰、规范的授权体系，并且同时维持老板的决策影响。

以上是为大家分享有关内控中注意的理解误差，只有将内控目的清晰，所有产生的辅助内控而设置的规章制度，在企业中合理并保持运用，产生最大的价值，这才是确认的内控管理。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。