内部环境是企业高层管理者对内部控制的态度、理念、观点和管理哲学。企业的治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等共同构成了企业内部环境，是影响企业整体内部控制体系的基础性制度，是内控制度及流程设计的基本土壤。如国有企业里面绩效考核活动，会发现考核分数都在90分左右，而不会写到相对较低的70分，这是因为国企的文化倾向于“不患寡患不均”。

1、内部环境影响因素

来自企业高层的影响

企业高层对内部控制的认知基本决定着企业内部环境的基调。风险内控态度上是风险偏好者、风险保守者抑或是追求风险平衡，经营风格上是激进、稳重、还是谨慎细微，管理风格上是抓大放小授权型还是事无巨细的指令式，是追求管理上的灵活性还是强调管理规则的刚性等。

企业内部控制体系是“一把手”系统性工程，来自高层的重视很重要。若管理层对内部控制的认知是狭隘的、不到位的、缺乏重视的，必然会影响到企业内部控制体系建设及推进的有效性。另外，内部控制体系建设及实施过程中需要融入企业管理层经营哲学和管理风格，比如管理风格是抓大放小授权型，就要重点关注机构设置、权责分配、授权体系等，探讨哪些事项可以授权、授权的条件和规则是什么、授权后如何对其进行有效监督等。

受企业发展阶段影响

企业发展阶段对内部环境也有较大的客观性影响，企业发展阶段可分为创业期、发展期、成熟期及衰退期。

初创期企业具有规模小、尚未定型等特征，管理层自身缺乏经验积累，难以制定出明确的长期目标及标准，管理层偏好鼓励采取灵活自主的开拓行为，管理行为相对比较灵活简单，各项规章制度及规则都没有成型，企业的整体内控意识与环境氛围不是很强。

成长期企业具备方向基本确定、较快发展、标准逐渐建立等，企业在步入加速发展期后，企业规模急速扩张，员工数量不断增加，管理层管理经验积累相对比较丰富，会采取以指导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，使之能快速适应企业发展需要。此时，企业尤其是管理层的内部控制意识会得到加强，要求建立满足企业发展转型需要的内部控制，各种内控规章制度、规则不断相继出台，企业对于风险控制及规则的遵守也越来越好。

稳定期企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等。组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而成的业务内控规则与业务标准已经完善成相应的体系，同时企业规模经过不断成长，员工数量大大超出了企业管理者们能够控制的范围。此时，企业管理者会采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立自上而下的管理标准体系，各领域各条线的管理、工作标准均有相应的规定，企业的风险及内部控制意识达到很高的程度，但也因为企业规模较大，组织结构较为复杂，内部控制容易偏向官僚主义，运行效率受到影响。

衰退期企业具备规模萎缩、业务衰退等特征，组织成长环境开始恶化，业务进入萎缩衰退状况，企业急需经营或管理变革。同时，企业员工由于已经意识到危机的到来，企业组织的凝聚力会变差。企业管理者偏向采取以民主型为主的管理风格，让员工参与企业的决策，激发员工的主人翁意识，鼓励对以往陈旧规则进行改革破立。此时，企业需要一种能够支持管理变革与创新的内控机制与环境氛围，在制度与创新寻找平衡。

2、内部环境面临的最大风险

内部环境包括管理层哲学与经营理念、治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等领域，其中尤以管理层管理哲学及经营理念风格最为重要。

著名管理大师彼得.德鲁克说到：“如果一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，那么这个企业的成长必被其经营者所能达到的思维空间所限制”。当我们提到苹果手机时，我们第一时间想到乔布斯，提起阿里巴巴想到马云，提起华为想到任正非，提到格力想到董明珠。说明这些企业家作为企业发展的领舵者，对企业的发展确实起到无可比拟的贡献。

当他们离开企业的那一天到来时，这些企业的后续发展将如何呢？答案是这些企业家是否将其毕生的管理智慧结晶是否有效沉淀在企业的基因文化里。企业高层管理者掌握着企业最多的资源、具有鲜明特色的管理经验，这些如果不能够在企业内部有效沉淀积累下来，可能会影响到企业未来的可持续稳定发展。我们国家有很多家族企业，老子在位，企业发展稳定，但当老子退去之后，下一代并不能够很好的继承发展下去。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。