如果要用最少的语言概括单位内部控制机制建设的核心原则要求，我认为四个字就够了：单位层面的“制衡”和业务层面的“预算”。

内部控制单位层面建设的核心在于“制衡”，单位在建立议事决策机制、设置科室和岗位、分配职责权限时应充分考虑到制衡原则的要求。从横向关系来讲，也就是在科室之间，某项工作需要有来自相对独立的两个或两个以上平行科室或人员共同来完成，形成相互牵制、相互监督的机制；从纵向关系来讲，也就是在单位上下级之间，完成某项工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，从而使下级受上级监督，上级受下级牵制。

在实际工作中，有些单位很难按照制衡原则的要求设置机构（科室，）因为单位机构设置必须要严格执行三定”的规定文件要求，而“三定文件是由编委下发的，是一个法定文件。在咨询实践中，我们发现很多机关单位只有一个大办公室，涵盖了行政办公、财务审计、人事政工等职能，其他科室都是业务科室，这样的机构设置现状是很难在科室之间形成制衡的。针对这个问题，我们的咨询解决的方案是在内部控制体系文件中设定一个“局财务”，相当于从办公室中分离出这么一个机构，目的是在相关业务领域建立形成制衡的机制。

单位内部控制单位层面建设的重点是权力运行，这是中央对单位内控建设提出的要求，这里的“权力”主要是指单位经济业务活动的决策权、执行权和监督权，这三种权力要按照“制衡”原则的要求实施分离，注意，是“分离”而不是“分立”，意思是指过程的分离。负责经济活动决策的岗位独立于具体执行业务的岗位，负责执行业务的岗位无权自行决策，而负责监督的岗位独立于决策与执行的岗位，以确保其监督的成效。权力分离的效果是避免了即当“运动员”又当“裁判员”的情况发生，降低了舞弊和腐败的风险。

据报道，河南省四任交通厅长曾经因严重违纪连续落马，这说明交通领域存在着重大制度漏洞，其实就是制衡机制缺失造成的。交通厅厅长一般兼任某交通工程项目的总指挥，即负责决策，又负责执行，管钱管人管项目，权力太大并且缺乏监督。好的制度让坏人变好，坏的制度让好人变坏，一个好的制度一定是体现了制衡原则要求的。

一、决策

决策是对所要解决的问题或处理的事务做出决定的过程，一般是指对单位重要事项作出的决定。局领导、科室负责人日常工作中也需要在职责范围内对某些事项作出决定，严格意义上这不是我们这里说的“决策”，决策的内容都是单位的重大工作事项。按照民主集中制的原则，单位重大事项的决策机构是局党组会和局长办公会，其中，“三重一大”事项必须要经过党组会集体决策和会签。局党组会、局长办公会的议事内容和程序有很大不同，比如，局党组会必须执行少数服从多数的原则，而局长办公会则不需要，由局长听取班子成员的意见后，一人拍板并承担责任。

二、执行

执行是根据的决策的结果，按照职责和权限办理业务的过程。单位的执行机构是各科室，执行什么？执行的是决策；怎么执行？按制度执行。

为保证决策事项得到有效执行，单位要将日常工作流程化管理，对各项经济业活动制定高效的、标准的业务流程，做到有章可循，按程序办事；单位要以制度保障执行，将执行机制制度化，制定各项经济业务活动的管理制度，增强执行机制的刚性，提高执行效率。单位建立业务流程、制定管理制度，其目的就是有效控制执行的。

三、监督

监督过程主要通过对决策和执行过程的合规性以及执行的效果进行检查评价。根据《内部控制规范》的要求，监督机构必须以独立于决策和执行机构的身份，对决策机构是否作出科学合理的决策、执行机构是否严格执行已作出的决策进行监督，以及时发现单位内部控制中存在的问题，监督制定改进措施并有效实施。

作为一种内部监督，监督各科室的执行还好说，而监督领导班子的决策那就难多了。所以，在内部控制体系中，监督机构的设置以及权责分配是一个难点和焦点，单位科室设置必须严格按照“三定”规定，一般都没有专职的纪检和审计科室，我们的解决方案是成立一个评价与监督小组，设定为单位内部控制建立与实施的内部监督机构，作为一种非常设机构承担监督的职能。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。