一、组织管控模式的设置

（1）集团领导体制的设计

在企业集团中，内在的经济联系要求各成员遵循统一的战略思想，共同实现集团的战略目标，而各成员之间是专业分工、独立经营的。这就产生了如何设计集团领导体制的问题。

设计集团领导体制时，通常有两种做法：一种是由集团内的核心企业作为主体，将核心企业的领导机构与集团的领导机构合二为一，称为“核心企业领导体制”；另一种是不采用原有核心企业的领导机构，另外设置集团领导机构，称为“超核心企业领导体制”。

在“超核心企业领导体制”下，又有三种做法：

1）集团经理会制

这是以交互持股方式组建的横向型企业集团通常采取的领导体制。经理会由集团内若干核心企业的主要领导人组成，其主要职责是协调集团内企业的关系，制定集团发展战略，决定集团内企业人事安排等。

2）集团管理委员会制

这是由不同企业结合组建的集团所采用的领导体制。企业集团管理委员会的成员由各成员企业的主要领导人组成，由核心企业负责人担任管理委员会最高职务，负责定期召开会议，决策集团重大事项。

3）集团理事会制

它是相对独立于集团内各企业的一个民主决策和集团协商的集团领导机构。通常，集团核心企业领导人担任理事会最高领导职务，其他成员企业加入理事会，参与重大决策。

（2）三种典型的组织管控模式及特点

在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者和股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于信息不对称问题以及“内部人控制”，问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。母子公司组织运行体系的选择受很多因素的影响。在所有变量中，关键是要处理好集权和分权的关系。无论选择何种组织运行体系，都应能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，保证集团中心和下属企业共同利益的最大化和各自利益的平衡。因此，界定母子公司之间功能的定位，弄清楚“你做什么，我做什么”，解决好集权和分权的关系问题，是对子公司或分公司进行有力控制、充分发挥集团公司整体优势的基本前提。目前在运用中出现的母子公司管理与控制模式主要有：

1）集权式-适用于全资子公司或绝对控股子公司

子公司的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，包括母公司直接任命子公司的管理层，直接参与子公司的产品开发，子公司的收益分配政策由母公司决定。整个企业实行统一核算，垂直领导。这种模式的组织结构为在总部设副总经理分管各子公司，设职能部门对子公司的对应职能部门进行直接领导，如图2-1所示。

图2-1集权式管理控制

这种模式的优点是：母公司能够直接控制子公司，母公司能够及时决策并迅速实施到子公司中去；母公司的职能部门对子公司职能部门进行相应控制，控制的反馈及时；母公司对子公司的直接管理减少了管理层次，控制力度增大；母公司能有效地调配各子公司的资源和经营活动，发挥整体功效。其缺点主要是子公司的积极性与能动性受到限制，导致子公司本位主义严重，对长远发展和母公司的长期目标动力不足，从而对母公司产生影响。

从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一。实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。目前我国的企业集团中采用这种模式的也较多。

2）分权式

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算单位，有经营管理自主权。通常母公司通过资本投资成为子公司股东，并取得相应资本控制权，母公司对子公司的控制不是通过直接控制，而是通过取得股东会及董事会的表决权优势来获得，母公司收益来自子公司盈利的分红。

在这种模式下，母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划、协调各子公司的关系、对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司可以根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理；采用各项措施完成集团给各单位规定的产量、质量、成本和利润指标；编制本单位的预算成本和利润计划；决定和调整某些产品的价格；决定属地本单位管辖范围的干部任免等。这种分权经营体制适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。

这种模式比较符合现代企业制度，同时也有利于企业集团内母子公司法人治理结构的建立。其缺点主要表现为子公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权独立于母公司而母公司仅通过股东会、董事会来对其实施控制，控制距离较长，控制反馈不及时，使控制的有效性难以保证，尤其是我国的国有企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，容易造成投资失误，导致资本浪费。

要保证这种模式的有效运用，集团母公司必须加强董事会的作用，母公司可以通过设立常设董事和执行董事，增加董事的权力，实现董事会与子公司总经理的权力合理分配；此外母公司还必须建立对投资企业的信息反馈渠道，母公司可以通过对投资企业派驻管理人员方式增加子公司的信息来源渠道。

3）统分结合式

除了以上两种控制模式外，企业集团还可以采取参股控制模式以及营业控制模式等方式。这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责。在经营管理职能方面，集团与分厂（分公司）则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业集团采用这种管理模式的较多。统分结合管理模式属于半集权型，它集中了分权和集权两种模式的优点，其特点是相对集权、适度分权。目前我国的企业集团的控制模式并不完全表现为集权控制或分权控制，而往往是这两种管理控制模式的交叉，即有些事项采用集权式控制，有些事项采用分权式控制。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。