01  制度“立改废”的底层逻辑

在展开具体操作之前，要先回答一个前提性问题：企业为什么需要制度？制度的存在价值是什么？

企业制度的根本价值，在于将管理要求规范化、稳定化、可预期化。规范化，是指将分散的管理经验、惯例和要求，提炼为统一的规则，使所有人都按同一标准行事；稳定化，是指将规则固定下来，不因人而异、不因时而变，形成稳定的管理预期；可预期化，是指员工可以依据规则预判行为的后果，知道什么能做、什么不能做、做了会怎样。

从这个价值点出发，制度“立改废”的本质，就是当企业的内部管理要求或外部环境发生变化时，对规则体系进行的适应性调整。

立，是因为出现了新的管理要求，需要规范化；改，是因为原有的规则已不适应新的要求，需要优化调整；废，是因为规则已完全失去价值，需要清除出体系，避免干扰。

因此，“立改废”不是为改而改，而是基于“变化”而改。这个“变化”的来源，主要包括三个方面：一是外部法规政策的变化，新法出台、旧法修订，要求内部制度必须相应调整；二是内部管理要求的变化，战略调整、组织变革、流程优化，需要制度跟进配套；三是风险管控要求的变化，新的风险被识别、原有的管控措施需要强化，这在一体化管理中是最核心的输入。

02  制度之“立”

“立”是指制定一项全新的制度。这是“立改废”中最具开创性的工作。

立的原由。什么情况下需要立一项新制度？主要有三种情形：一是出现了全新的业务领域或管理事项，原有的制度体系中无章可循。例如企业首次开展海外投资，需要制定《境外投资管理办法》；二是外部法规提出了全新的合规要求，原有制度无法覆盖，例如数据安全法出台后，企业需要制定《数据安全管理规定》；三是风险评估识别出重大风险，而现有制度中缺乏相应的管控措施，需要以专项制度的形式予以规范，例如针对反商业贿赂风险，制定《反商业贿赂合规指引》。

立的目的。立一项新制度，不是为了让制度汇编更厚，而是为了达到三个目的：确立规则，让相关事项有章可循；明确职责，让相关部门和岗位知道自己的责任；设定底线，让员工知道什么不能做。

立的方式。新制度的制定，应遵循以下步骤：首先，明确制度制定的依据，包括相关的法律法规、监管要求、上级规定，以及风险评估的结论；其次，界定制度的适用范围和核心概念；再次，设计制度的核心内容，包括职责分工、管理流程、操作标准、监督考核等；最后，征求相关部门意见，确保制度与其他制度衔接顺畅，避免“新制带来新冲突”。

立的内容。一项新制度应当包含哪些核心要素？至少应当包括：目的与依据、适用范围、职责分工、管理内容与流程、监督与考核、附则。其中，职责分工要清晰界定“谁负责什么”，管理内容与流程要明确“怎么做、按什么顺序做、做到什么标准”。

03  制度之“改”

“改”是对现有制度进行修改完善。这是“立改废”中最常见、也最复杂的工作。

改的原由。什么情况下需要修改一项制度？主要有五种情形：一是外部法规发生变化，原有条款与新法冲突，必须修改；二是组织架构或职责分工调整，原有职责描述已不适用；三是业务流程优化，原有流程规定已不符合实际；四是风险评估提出新的管控措施，需要在制度中增加相应条款；五是制度执行中发现缺陷，如条款过于原则化难以执行、审批权限设置不合理、与其他制度存在冲突等。

改的目的。修改制度的根本目的，是使制度保持“适应性”——适应外部法规的要求、适应内部管理的变化、适应风险管控的需要。具体而言，可能是为了纠正错误（如过时的引用）、弥补不足（如缺失的节点）、优化设计（如繁琐的流程）、强化管控（如增加控制措施）。

改的方式。制度修改应当遵循“诊断—分析—修订—审核”的流程。首先，基于制度诊断的发现或风险评估的要求，明确需要修改的具体条款；其次，分析修改的必要性和影响，考虑修改后是否会与其他制度产生新的冲突；再次，起草修改稿，可以用“修订模式”（标注修改前后对比）或“清洁模式”（直接呈现修改后文本）；最后，征求相关部门意见并送审。

改的内容。修改可能涉及制度的不同层面：一是条款的增删，增加新的规定、删除过时的表述；二是表述的调整，将模糊用语改为准确表述，将原则性要求细化为可操作条款；三是流程的重构，重新设计审批权限、优化流程节点；四是职责的重新界定，明确调整后的部门分工。

需要特别注意的是，修改制度时应当保持制度体系的整体协调。修改一个条款，可能牵涉多个相关制度。例如，修改《采购管理办法》中的验收条款，可能需要同步修改《财务付款管理办法》中的付款前置条件。这种“联动修订”意识，是制度修改工作质量的关键。

04  制度之“废”

“废”是将不再适用的制度予以废止。这是“立改废”中容易被忽视却同样重要的工作。

废的原由。什么情况下需要废止一项制度？主要有四种情形：一是制度已被新制度替代，例如制定了新的《合规管理办法》，旧版自然废止；二是制度所规范的业务已不存在，例如企业退出了某项业务，相关的业务管理制度随之失效；三是制度因外部法规废止而失去依据，例如某项行政许可被取消，相关的内部审批制度不再适用；四是制度长期不执行、无人知晓，已沦为“僵尸制度”，需要清理出体系。

废的目的。废止制度的根本目的，是保持制度体系的“清爽”。过多的过时制度堆积在体系中，会造成几个问题：一是干扰，员工面对新旧混杂的制度，不知道以哪个为准；二是风险，过时的制度可能包含与现行法规冲突的条款，一旦被引用可能造成合规风险；三是成本，维护大量无用制度消耗管理资源。废止，就是清除这些干扰、风险和成本。

废的方式。制度废止应当遵循规范的程序。首先，由制度主管部门或使用部门提出废止建议，说明废止的理由和依据；其次，由一体化管理办公室或制度管理部门审核，确认废止的合理性；再次，按照制度发布程序履行审批；最后，正式发布废止通知，并在制度清单中标注“已废止”，必要时从系统中移除。

需要强调的是，废止不是“扔进垃圾桶”那么简单。对于被替代的制度，应当在废止通知中明确说明“由XX制度替代”；对于废止后可能仍有历史遗留问题的制度，应当明确过渡期安排或历史事项的处理方式。

05  制度“立改废”在一体化管理中的角色

说完制度“立改废”的内涵，现在将其放回一体化管理框架中，这个”立改废“在一体化管理中扮演什么角色？一体化管理为什么要抓制度“立改废”？

一体化管理的本质，是对企业面临的各风险（法务风险、合规风险、内控风险、外生风险）进行协同或统筹管控。

这种协同管控，不是通过设置一个“超级部门”去管所有事，也不是通过发布一份“超级制度”去替代所有规范，而是通过将风险管控的理念和要求，嵌入到企业日常运营的每一个环节、每一项业务、每一个岗位。

而嵌入的主要方式和载体，就是通过制度的完善和优化。具体体现在以下三个层面。

第一层，将风险评估的成果转化为制度条款。一体化风险评估形成的《一体化风险清单》，不仅列示了风险，更重要的是为每一项重要风险设计了具体的管控措施。这些措施要落地，必须“入章入制”——写入相关的业务制度和职能制度。

制度的“立改废”，就是实现这一转化的施工过程。立，可能是针对新风险的新制度；改，可能是增加管控措施的旧条款；废，可能是与管控要求相冲突的过时规定。

第二层，通过制度整合消除管控冲突。在没有一体化管理之前，法务、合规、内控、风险四个职能各自发文，制度之间可能存在重复、矛盾甚至冲突。例如，法务部的合同管理制度要求合同必须经过法务审查，而业务部门的销售管理制度却规定一定金额以下的合同可由业务经理直接签署。

这种冲突，直接导致一线执行无所适从，管控效果大打折扣。制度“立改废”正是消除这些冲突的过程，通过联动修订、协同审核，使各制度之间形成一致的管控逻辑。

第三层，通过制度优化明确职责边界。一体化管理强调“三道防线”的协同，特别是业务部门作为一道防线的风险主体责任。这一要求要落地，必须在制度中清晰界定。

例如，在《采购管理办法》中明确规定采购部门对供应商准入合规性的审查责任，在《销售管理制度》中明确销售部门对客户信用风险的评估义务。制度“立改废”就是将这些职责边界写入制度、固化下来的过程，使“管业务必须管风险”从口号变为可执行的条款。

06 “从风险管控措施到制度条款的转化”的一个示例

为展示上述管理逻辑，现以一个简化的示例，说明制度“立改废”如何服务于风险协同管控。

某集团在一体化风险评估中识别出一个风险：采购环节供应商准入不严，可能导致采购物资质次价高，甚至引发合规风险。

针对这一风险，评估团队设计了以下管控措施：建立供应商联合评审机制，由采购部门牵头，联合法务、财务、技术部门对供应商资质进行评审，评审通过后方可纳入合格供应商名录。

这一管控措施，需要通过制度“立改废”来落地。

首先，诊断现有制度发现，《采购管理办法》中只有“供应商应具备相应资质”的原则性要求，没有联合评审的规定，也没有明确各部门职责。这是一个“制度空白”，需要“改”。

其次，确定修订方案。在《采购管理办法》中增加“供应商联合评审”专章，明确以下内容：联合评审的适用范围（采购金额超过100万元的供应商引入）；评审小组的组成（采购部牵头，法务、财务、技术部门参与）；评审的内容和标准（资质、信用、业绩、合规记录）；评审的流程（发起、评审、出具评审表、审批）；评审结果的运用（通过后方可进入合格供应商名录）。

再次，同步考虑相关制度的联动修订。法务部的《合同管理办法》是否需要增加对供应商合同条款的审查要求？财务部的《付款管理办法》是否需要将“供应商已通过联合评审”作为付款前置条件？如果需要，一并纳入修订计划。

最后，完成修订、发布执行。新制度运行后，采购部门按新流程操作，法务、财务、技术部门按职责参与评审，供应商准入风险得到有效控制。

这个示例体现了这样一个过程：风险评估设计出管控措施，制度“立改废”将其转化为具体条款，多部门协同执行形成管控合力。

这正是我们想强调的一体化管理通过制度完善实现风险协同管控的典型路径。

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