01.为什么产生了不同的内控形式

从管理的角度，企业的任何管理都有一个核心处理对象，就好像企业内控管理一样，看似核心在于“控制”，但设计出来的内控能否合理、可行、有效，并不取决于执行系统中的“控制活动”，也不是什么“制衡”关系，而是决定控制产生、存在的目的、逻辑方法与组织之间的分工关系。

逻辑体现为目的导向下相关事物与事物之间的关系，然后才有始末、因果与事物发展的过程。内控是个一般概念，内控的有效性体现在“每一项约束性规则、控制活动”被执行后的一个个结果是否符合预期，是内控建设的追求，但现有规则与控制活动不一定是内控建设的起点。

内控建设的起点是流程，流程梳理的起点是流程管理，流程管理的起点是对战略与客户需求的理解。战略与客户需求的理解，不是孤立地停留在管理，而是转化为企业内部的业务运作。业务需要流畅、高效、合规地运作以产生期望结果，才带来对管理、控制的需求。

内控表达形式不同的根本原因是：传统做法建立在企业金字塔式纵向职能管理的基础上，本质是按现有纵向管理层级进行的流程梳理，看似是流程的形式，实质缺少了流程管理的“业务之魂”和支持业务流程执行的“共享规则”，导致在流程与控制的表达中，与业务相关的控制失去了方向与执行标准，才会出现因“控制活动设计模糊”而失去可落地、可执行的结果。

企业的内控是一套典型的执行系统，而不是指导系统。

既然内控产生的上一个条件是流程，内控建设的思维当然要建立在流程管理而不是完全的职能管理基础上。18项指引的大部分内容都与业务相关，只不过是从职能角度进行的阐述罢了。

流程管理中的流程，本身包括了业务流程与管理流程。流程优化与梳理的目的在于，实现重点横向业务流程与纵向相关管理流程的集成。与业务相关的控制，自然体现在业务流程执行中。

上文中所展示的内控建设方式，是从业务角度进行的企业级业务流程结构设计与具体流程梳理，遵从的是按重要流程匹配组织责任的原则。管理职能组织履行职责的控制，被定位于业务流程执行中，业务流是必须运作的，参与到业务流中的控制不发挥作用都不行。

因为，在控制节点上不执行预设规定的控制活动，业务流就不能继续。谁说参与到业务流程执行过程中的职能管理与控制，就不是管理了？

这种做法，本身就是流程管理遵从的原则之二，是管理服务经营的体现。只不过很多控制执行者不是承担管控职责的常设管理部门而已。管理部门不是万能的，也不能替业务部门进行决策，是管控的职责反映。

内控建设要追求设计合理、可行与执行有效，不能单纯地把视角放在控制活动上，需要从流程、组织、制度的角度去认识、设计。离开了组织，就缺少了流程与控制执行的责任关系；离开了制度，就失去了保证流程合规、高效运作的手段；离开了流程，就缺少了描述执行系统的动态语言。

在企业内控规范中，特别强调了内控环境的重要性，顺着控制往前追溯，是内控建设不能不考虑的假设条件。所以，上文示例中才出现了很多明确界定责权关系的内控环境内容、出现了不同业务域的量化控制准则与合规准则，属于可共享的逻辑控制规则。

02.流程管理的关键是管理与业务流的集成

我们生活在一个知识碎片化的信息时代，人们为了追求信息的简短与吸引力，往往用一般概念、感性认识去阐述观点。置身于企业实践，一般概念不可能构成管理的有效，观点也不能转化为行动。

管理是理性的，通过逻辑合理性反映出来，人人都能看到的表面和感性方法，需要思考其真实的应用价值。体验过的，一定有启动时的期望与当下结果对比后的感受。

就好比内控建设中经常讲的“梳理流程、识别风险、嵌入控制”一样，看似非常合理的观点，但这里的流程指的是什么样的流程？是业务流程、管理流程还是具体作业流程呢？识别风险指的是流程风险、还是环节风险呢？嵌入控制，指的是代表专业管理组织的角色控制、还是承担控制管理职责组织采取的“集体评审、审议”措施呢？被控制的具体内容通过什么做出规定呢？

从流程管理的视角，其管理对象当然是流程了。只不过在很多企业中，往往简单地认为只要把管理做好了，企业的经营质量、运营效率、成本就会提高，是习惯思维的体现，这种认识与观点“不能说不正确”。

问题是，何谓把管理做好了？管理的重点又体现在哪呢？上述观点，出现了首末倒置问题，既然追求经营质量、运营效率，为什么不从运营角度去梳理业务流的运作流程，却总是想着怎么管、如何控呢？

为什么企业貌似建立了很多管理制度、画了不少职能化的看似很像流程形式的流程片段与控制，但该发生的问题依然存在、依然发生，企业也没有感受到建立的制度、梳理的流程应发挥的作用呢？根本原因是流程思维、系统思维、风险思维的缺失。不要一谈到流程，就认为是常见的典型流程图。

什么是流程思维呢？就是以业务流为主轴和基点，构建运转通畅、高效、合规的业务运营与管理体系。企业的流程管理需要对流程进行基础管理的澄清，把主要干部员工对流程的认知，拉齐到“流程包括业务流程、管理流程”的认识基础上。

怎么认识业务流程与管理流程的关系呢？

（1）认识流程

流程是以产出某一结果为目的，通过组织一系列的作业或操作，让他们构成一个连续、有序的过程，描述的是为完成目标任务的始末及发展经过。流程是描述动态的规则语言，但流程规则的形式，不代表运转一定具有效率。

通常的认识是，企业的构成元素是流程，流程的构成元素是作业，多个作业相互作用、联系构成了企业的流程。作业通过接收输入、运用资源、遵从既定规则与控制，经过变换或操作转化成输出。所以，作业包括输入、资源、作业规则与控制、输出4大基本构成要素。是一个宏观、中观、微观不断抽象认识、沿用的反映。

业务流程指的是为客户创造价值、实现价值的作业流程或信息流程。管理流程指的是为使业务流程得以运作提供支持的作业流程或信息流程，重点体现在资源配置与管控、制定作业规则与监管、实施控制等方面。

（2）规划流程与关键控制

流程思维与职能化管理思维是完全不一样的两种思维模式，呈现出来的流程结果不一定相同：

建立在职能化管理思维上的流程梳理，呈现的仍然是职责层级化、管理内向化，往往反映到通常用文字描述流程的形式转化或进一步细化。大多内控建设牵引的流程梳理，属于该类做法，通常表现为决策区段的片段。

建立在流程思维上的流程梳理，是一种以业务流为主轴，团队、干部、员工都作为平等参与到流程中的角色进行作业，流程构成了一条将各部门、职能及个人联系在一起并协调工作的纽带，成为承接公司管理活动及经营活动的载体。承载，不能简单地理解成把管理要求写入作业说明，而是转化为作业行为，就是“做什么、怎么做”。

做什么、怎么做，往往会包括可共享的逻辑活动与信息活动，选择流程或制度工具实现。所以，流程管理成熟度非常高的国内企业，也不缺少流程、制度、标准、手册的共同存在，工具是被应用的。

不少专家经常讲国外企业只有流程没有制度的观点，有点武断。只不过人家的制度形式与国内对制度的习惯性认识不一样而已。就因为不同文化下呈现出来的形式不一样，你盖章、发红头，人家法人代表签字、用白纸，就认为人家没有制度！有点说不过去。特斯拉先进吧，看看它有没有制度。

怎么应用流程、制度、标准、手册工具，取决于系统认识下的适用性灵活，定义下来就可以了。每个家庭拥有的厨房工具也不是只有一种吧，何况企业呢，哪种工具更适用就选择哪个。

企业开展流程管理，不单是为了基于现实让流程显性化、规范化的过程，而是基于企业战略理解、对客户需求理解为基础，面向未来进行的流程梳理或设计，但离不了现实流程梳理这一阶段过程。流程梳理、优化、再造是完全不一样的三个概念。

高阶流程规划是把企业作为一个整体，从对外部客户进行识别、理解并满足需求的视角进行逻辑运筹布局的过程，是优化企业流程的最基本指导方针，结果就是端到端的链接各关键功能的主干业务流，不同功能的划分由战略、内部业务能力与优势决定，只是用流程表达出来而已。

一条端到端流程过于复杂，为了实施简单化管理，对端到端业务流进行切割，通过逻辑分析，划分为由阶段组成的不同核心流程，即企业的一级业务流程。

端到端流程本来是一体的，却出于某种目的做了人为切割，需要找到接口，通过核心流程的结构形态让他们还原回去。所以，顶层的业务流程规划产出是集结构、阶段、接口确认及产出确认的业务流程网络，每个流程的产出有两种形态：有形的物质形态、无形的信息形态。

高阶业务流程之间的接口、阶段划分之处，必然存在期望的产出标准化结果，也意味着高阶控制的存在可能，是满足企业内部、外部客户需求的体现。

标准化产出，是由产出与接收方共同达成的一定程度的共识，有时候需要找到一个“中人”进行控制，即管控的存在之处，是企业最高阶、最关键的控制所在。控制因满足管理要求而生。

（3）优化流程设计

业务流程规划体现在横向不同任务之间的关系界定，面向未来的流程优化与管理，指的是把管理流程与业务流程实现集成，让管理服务于经营，是推动企业从职能化组织逐步向流程化组织转变的突破口。

优化流程遵从5个指导原则：一是不同业务流程之间的接口尽可能单一化、接口结果标准化；二是把对业务的过程审核、决策等控制活动落实在业务流程的执行环节，即关键控制节点；三是适度地放权，避免在流程中偷梁换柱地变成职能管理，再次走向“行政层级化控制与领导”；四是业务流程中每个环节的作业流程要减少不必要的非增值活动，保留必要最少的控制活动；五是业务流程的作业要明确清晰的角色责任与执行规范，导入必要的监管环节，保证流程的遵从与执行。

相对职能管理，业务流程优化的过程，基本包括了职能管理部门履行职责所涉及到的诸多与业务相关的行动。剩下的就是部门职责赋予的直接承担的事项，通过梳理转换成管理类作业流程或制度。

（4）管理流程与共享规则

在流程梳理与优化的基础上，通过制度，建立保障流程执行的规则，本质是职能范围下组织与职能战略结合的体系化制度，包括：一对一或多对一的可共享的逻辑管理制度、可共享的信息制度、可共享的行为控制标准等等，在提高流程可执行度的条件上，给流程减肥，并辅以有效的监管监督。

企业推行流程管理并不意味着一切皆流程，关键在于如何灵活、匹配性地利用好各类工具。但是，流程管理为主下的制度、制度管理为主下的流程、单纯的制度管理，产出的规则在结构、分布、形态、具体内容上会出现很大的差异。

03.建立与流程基本匹配的组织

从企业管理的视角，无论如何讲战略决定组织、流程决定组织的观点，都不存在观点错误，关键在于组织建设要服从战略，要能够为流程高效运作、执行提供组织支持条件。

事实上，没有战略与客户需求的正确理解，即使同一企业的业务流程结构规划也会呈现出迥异的结果状态，不同人设计的流程并不完全一样，一切皆在尽人所能可认知的程度。

没有流程思维，各功能组织架构的设立，本身就会缺少协作的先验性条件，从这个角度讲，流程决定组织的逻辑没有问题。但组织的规划与设置，往往随着企业发展的不同阶段因战略规划的变化而产生结果，历经业务的运作、尝试、优化，也会影响到高阶流程结构的变化。

当然，也存在任企业如何发展、业务如何变化，组织保持岿然不动的存在，企业一定会表现出瓶颈频现、运转不畅、彼此抱怨或推责、每天忙于解决问题、盲目扩大员工规模的状态。

所以，流程与组织是一个“彼此影响、相互迭代”的关系，是企业通过改革或调整措施谋求变革的体现。

企业中对组织的管理有4个维度：一是企业内部常设的组织架构；二是单一组织内部从人、职权、职责关系之间的组织职位结构；三是决策层、管理层、执行层不同定位组织之间的责、权、绩、能关系；四是体现组织柔性化的临时团队、工作团队、项目团队，是流程化组织的典型特征，但并不意味着只有流程化组织才有柔性化组织。

谈企业中的组织是非常麻烦的一件事儿，因为它没有什么对错之分，只有运转是否流畅、整体绩效能否满足战略期望之别。但是，无论企业的组织如何设置，都应服从于战略期望。

推行流程管理的企业很简单，需要从高阶建立与核心流程对应、匹配的常设功能组织，会产生很多“跨部门的团队组织”，绕过层级化的行政控制，使组织扁平化。合理的组织架构很重要，但战略的实现不是完全依托于组织，而是依托于有效的管理与业务流程的“支持”，只不过绩效结果通过组织的形式表现出来而已。

比如，企业中设立的各种“委员会”，本来是一个非常好的团队组织，却在很多企业中被错误地“一刀切地应用”了，变成了一种“形式化”的组织，导致一些委员会找不到发挥作用之地，也难以发挥作用，只能成为一个过程中的象征性节点。组织职责与流程中的作业不是一回事儿，委员会也是因需而生才可用。

企业实施流程管理，也绝不是为建流程而建流程，而是要按照流程逻辑运作，当然离不开与流程匹配、能够让流程得以顺利运转的组织架构。上篇我所做的业务流程网与高阶控制规划，每个核心流程都有对应的业务组织，企业设置的各种委员会，也是因流程需要而产生，并不是其它企业有这么个委员会企业也要有的存在。

推行流程管理不是一朝一夕能够完成的事情，也不是每个企业都有流程管理的基础，组织与流程的匹配也会有一个逐步适应的过程。即使企业没有进行高阶的流程规划，也不意味着组织的设置对潜在流程的漠视。

当然，组织设计会与不同企业定位、业务结构、复杂度、规模有关，也会涉及到战略中心、战略管理与监管中心、战略实施中心的定位、关系、期望的综合考量。战略、功能定位片区、流程、组织、绩效、人，本身就是组织管理中不能分割的整体构架，至少得有一个战略制定与监控、战略实施之间能够双向沟通的对话机制。

从理论上讲，企业的组织无非包括两类：一是设立组织，然后建立或规范规则与流程，我国大多央国企的组织构架基本都来源于此，根本上是一种金字塔型的职能化层级集权结构；二是通过构建流程规划或基于潜在的流程思维为基础，设立与之基本匹配的组织架构。企业应该树立由第一类逐步向第二类转变的组织管理理念。

为什么在当下严监管的环境下，出现了很多央国企过去颇有建树的高级领导、中层管理者纷纷落马的现象呢？是单纯职能化层级管理的一种结果反映，只不过这种结果在历史的长河中、被淹没在尘埃而不被人知而已，一旦揭开，就如被打开的潘多拉盒子。

层级化职能管理，反映在高层，实质是一种非正式控制原则统领正式控制原则的反映。管理层履行的是建体系、建规则、完成承担的任务、对领导层提供支撑的职责，更多扮演的是对下的监控角色，那么执行层就变成了从上到下单向沟通的执行制度、服从指令的“组织人”，会感受到来自于各方的管理要求、检查、监管与监督的存在。

这种情形，会随着当下“单方面提倡加强监管”的趋势愈演愈烈，高层的权力反而会越来越集中，执行层的压力反而会越来越大。

走程序与执行标准是完全不一样的两个概念，建立了规程、有制度、制度很多不一定可衡量，不可衡量就不可控制、不可监管。

有人说，谈组织怎么谈到权力、规则上了？组织是人构成的，其本质是规则，只不过人们总直观、习惯性地感受到机构的形态罢了。规则是人定的，规则成立的前提必须“向公”，否则就变成了潜规则或伪规则。

从企业内部讲，只要不构成违法违纪，在内部缺少可衡量执行标准情况下，也就不存在内部违规问题了。高度集权的职能化管理，呈现的是对上负责而不是对产出负责，很容易出现权力内部失控的“一言堂、裙带舞”现象，这与权力者的觉悟无关。

把权力关进笼子的观点对吗？当然没错，但得有具体的可衡量标准，也得有明确的突破标准的路径，关键是要透明、可追溯，总不能把“本应呼啸山林的蛟龙”牢牢地困死在笼子中吧。企业需要领路人，但领路人不能领偏，否则，一定会出现“上行下效”的结果。

控制措施，不要完全理解成监管，而是执行基准，不要抱着制衡、牵制不放，那是原理。监管存在于流程之外，只要行为处于可衡量的控制范围之内，干部员工尽可发挥创新的激情。当然，没有可衡量的基准，也别谈什么有效的内部监管。

那么今后的组织演变是什么样子的呢？涉及到管理层级与管理幅度的问题。在我看来，企业的架构层级不是主要问题，当然要把握个度，组织的扁平化不单指的是组织架构层级，而是从执行层向上存在的领导层级。

第一，我国的央国企多层级化管理很难改变，没有丢失权力职位的威胁环境，就别谈什么奋斗与追求，但至少不能过多出现因菩萨盖庙、或给予管理权却不承责的问题，会构成庞大的管理层，会出现互相推诿、效率低下的结果。

能让几尊菩萨共同达成一致认识的条件只有一个：把标准降低到都可认识、可感受到结果的程度。否则，就不称其为菩萨了，这种状态，会严重打压有追求的优秀员工，会导致管理落后于经营与发展。

第二，管理组织要实行精兵简政。精兵会让组织变得简单、责任明确，简政才能降低基层的负担。精兵的存在，才具备了授权、建立柔性团队组织的条件，是绕开多层行政化管控、提高运营效率的根本措施，依托的就是系统、清晰的流程，才能将管理参与到业务流程中。

为什么很多企业一直在谋求压缩管理层的可能，结果却越变越大呢？政不减、人岗不匹配，有能力的越干越多，没能力的看着，低能的管着高能的，挑毛病的人比越干越多的人还多，逐步把选拔的优秀人员锻炼成平庸，然后再选，裙带飘飘，恶性循环。

第三，要尽可能建立既保持稳定又有利于创新的组织。对任何一个组织，无论是企业还是企业中的一个部门，都有三根组织支柱：

一是基本型的常规例行化工作，要建立追求效率下的稳定支柱，重点在流程；二是具有创新需求的业务，要建立激发创新精神的支柱，重点在压实责任与绩效引导机制；三是面对不能满足企业战略或与期望滞后的业务，要建立打破习惯做法的变革支柱，需要有追求的人为条件。

04.构建企业遵从与执行的整体制度包

一个有追求的企业，最头疼的事情无外乎有高明、清晰的战略，却缺少支持战略实现的执行力。其实，反映目标实现程度的执行力，与反映外部、内部合规的管理执行力是相辅相成的关系。

我并不喜欢谈花枝招展、引人入胜的方法，管理中没有用不变的方法去解决不同企业同类问题的逻辑，只有根据企业现实、未来期望、对标、差距、假设去寻找解决方案的逻辑，表达出来的结果才是适应性的方法。

在大多央国企中，制度是实施管理的主要工具，虽然说流程是制度有效的基础，制度是保证流程有效的手段，但并不是每个企业都有一定的流程基础。这种情况下，在一定时期内，制度仍将是企业实施管理的主要工具。

没有流程基础不代表不思认流程，缺少这个基础逻辑，除了最基本的可衡量执行标准之外，出台再多的制度，无非就是评价结果的依据罢了。只有定量的标准才可衡量，定性的标准，可做的是评价。

正因为制度是保证管理有效和经营高效的手段，做好企业的制度管理，需要有战略思维、流程思维、系统思维、风险思维为基础，根据企业在整体组织所处位置、业务结构、经营环境、流程基础、战略期望等，选择合适的制度管理方法。

加强企业的制度管理，重要的不是制度本身，而是制度与适应业务的匹配性，通过制度映射出企业的运营与管理体系、可共享的管理逻辑与信息标准，最终形成企业遵从、执行的“整体制度包”。

企业是一个整体，整体制度包不是完全基于企业的“自建制度”，但一定是企业认同的“内部制度”。就好比在企业经受过的外部监督一样，对发现的问题没有什么可辩解“执行的是来自于谁的制度”，企业员工只要在企业内部工作、只要行为发生在企业管理范围内，执行的永远是“企业的内部制度”。

什么是管理简单化呢？保证有效率的责任界定一定要清晰，评价是否清晰的反映，指的是“可辩解空间”的大小。

就好比很多企业当下做的合规管理一样，无论什么样的外部法则、监管政策，统统搞成一套合规风险清单，然后告诉相关部门遵从。问题是，为什么风险相关部门不认同这样的合规风险清单呢？不是这些部门人员缺少合规意识，而是做合规风险评估的人，还没理清“保证合规的逻辑”。

评价合规管理的有效性，只需要3个假设中的任何一个就可以证伪：一是这样的清单，是否具有保持适应性的可持续性；二是这样的静态化表格清单，能否构成支持企业所处环境的基本全面；三是如果发生了违背清单所列合规要求的行为，企业是否具备“隔离被外部认定违法违规行为的缓冲空间”。只要有一个不成立，那又何谈合规风险管理呢？

这里我们谈的是制度，没有涉及制度的实质内容。决定制度实质内容的条件有三个：有流程情况下的制度，无流程情况下的制度，有部分流程支持的制度。不同条件下，制度设计所呈现出来的内容是不一样的，制度分布的功能结构、体例形态也是不一样的。不要轻言企业中的制度是管人的结论，每个观点都有其成立的条件。

无论是流程还是制度，客观上都很难做到理论上的“细致和全覆盖”，但至少不能建立在“一般概念”基础上。追求制度个体的精，就会带来制度数量的多；追求制度数量的少，就会牺牲制度的可执行度；追求个体制度的全面，就会牺牲制度的针对性，弱化需求者的满意度。

做好制度管理，关键要把握好3个平衡：企业需要与合适度的平衡、全面与重点的平衡、合理利用外部与内部个性化建设的平衡。重点环节当然要精、要可衡量，非关键环节就要适度放开，在满足企业期望的基础上找到解决方案。

企业用以管理的规则工具并非只有制度一个，工具是为应用准备的，核心在于制度管理人员的系统认识。

岗位是组织的最小构成单元。从组织职能、岗位职责的角度，也划分为三个层级：一是基础管理；二是专业管理；三是人员素质。

基础管理指的是承担的职责及需要做的事儿。专业管理指的是履行职责的产出质量，是能力的反映。人员素质指的是履行职责需要的条件，才能转化为专业管理的产出结果、应用结果。

在合规基础上，管理无对错，证实管理有效性的只有“被他人应用”，以及应用者的产出与效率。

制度，不是起草后经过审批发布，就代表着一定可行、有效，只代表有了制度这个“符号”。无论是制度还是流程，都是给群体执行的规则，应由企业中最富经验、最富系统思考力的人承担或指导完成，通过起草者、执行者共同研究以达成共识，才更富有效性的条件。

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