企业合规管理是什么性质的工作？看似是很普通、直白、不需思考就能回答的问题。

凡是企业内部要建立的管理体系，或某管理体系之下的管控系统，均属于管理课题。管理课题的实践方案及措施，均需落实在“能力的建设或提升”上。实践措施有两个维度，第一要告诉执行者确定做法，第二是排它性红线。否则，很难获得成效。

合规管理的性质当然属于“管理”类课题，渗透其中的承诺、法务审查、合规监管、审计监督、符合性内控等功能，仅是希望达成目标所采取的手段。

合规管理虽然是管理，但具有“约束”的属性，企业中凡带有约束性管理，都需要有引导、控制、监管、激励与处罚。本文只讲思考，解决企业合规管理体系建设的基本逻辑问题。

01.认识合规管理

既然是管理课题，就需要在理解国资委《合规管理办法》的基础上进行思考。

办法，是面向所有央国企群体的通行基本规约，还不足以告诉大中小、位于不同层级企业组织采用的具体方法。需要企业去主动思考，寻找“既符合办法规定又最适合自己”的方法。

合规是结果的反映。合规管理指的是通过内部管理达成结果目标的策略、原则与方法。怎么理解合规呢？

从企业经营所在国家的视角，合规指的是合法；从国家层面不同职责监管机构的视角，企业合规又包括合法与遵从监管政策，拓展了外延；从企业的视角，合规又拓展出合制、守约、合德的“内部合规”期望。

所以，企业合规管理追求的不仅是合法，而是外部合规与内部合规的综合结果。企业合规管理主管部门把外延界定到哪，决定了合规管理理解与采用方法的不同。

企业导入一套新理念、新方法，落实的结果是什么？要带来新的能力变化，而不单是传统做法的可视化翻版或为吻合“办法”要求的表达。

不能给企业带来能力提升的管理，是管理成本或浪费的增加，甚至会带来新增的负担。这就是对管理有效性评价的最基本标准，合规管理也不例外。

02.为什么要用管理思维去看待合规管理

读过我文章的人，是不是总感觉与常见的方法有所不同，而且有些发散呢？有三个原因。

第一，一套新方法的导入，是要“求变”的，设计要面向期望的结果，通过思认、体认的结合做出预测。

为什么我总讲结构，总讲要站在高于体系对象的一个层级去看待课题，总讲要看到体系对象前面的那个体系，总讲合规包括合法、合制、合德、守约的“三合一守”呢？

只有这样，才能找到合规管理与企业中心工作的结合点，才能找到端到端的整体性，才能找到落地的“可持续”方法，才能做出贡献。

什么是贡献呢？结果超出企业希望的空间大小，让企业感受到向好的能力变化。所以，合规管理包括外部法则的遵从，但不要单纯地或有失偏颇地把它认为是“外部合规”问题。否则，很难找到确定的、可执行的风险控制措施而变成一种常态化的模糊表述。

我在培训中，经常听到企业主管领导对完成的合规管理感慨：难怪看着像那么回事儿，但总觉得又不是那么回事儿。为什么呢？

因为，讲和做不同，做出来的是把合规管理偏重于法律问题所得出的风险态势和清单结果，与企业几十年积累的管控经验、能力脱节了。实质是没有找到合规管理的实践方法，一定不可持续、循环，就不会实现自驱型的能力提升。

企业主管领导掌握的信息量很大，职位决定了他必须跨域思考、认识合规管理方法的有效性问题。

第二，什么是管理思维呢？一是企业角度的整体系统性；二是顶层构建必须符合管理逻辑，决定了“实践方法”的有效性；三是方法要接地气，让员工理解、知道怎么做。管理是给包括自己在内的执行者“用”的，而不是为管而管、为控而控。

第三，从合规管理主管部门来讲，采用的方法即措施，而顶层逻辑之下的措施是“发散、贯通”的，但发散不能脱离合规管理的中心线，产出符合“合规管理办法”要求的结果，既要保证体系的运转可落地、可持续，又要满足来自于国资委、上级单位的合规管理要求。

这就是我总讲“无法胜有法”的原因，也是我的文章“又臭又长”的原因，笔者不想过多地讲理念而误导读者。何况，一个法律文本、制度文本，一般的管理人员都能看得懂，所以，文中讲的合规、合规管理，虽然办法都有说明，但变成了自己的理解，并没有违背办法的定义。

03.合规管理是对战略执行力的提升

如果与企业高级管理者有更多的接触、沟通机会，就会经常听到企业家、高级管理者感慨“战略执行力”这一话题，因为他有压力、着急却总感觉到无奈呀。

战略管理包括什么？战略制定、战略执行、执行结果评价3大结构。

战略解码属于战略制定，解码到年度经营计划的时候，会出现体现“目标”的绩效指标，理解了这一点，就知道“战略绩效”指的是什么。

目标也好、绩效也好，年度计划、季度计划也罢，不是为了计划本身，而是执行，即战略执行。执行，通过“做事”达成结果。

做事儿依靠的是什么？任务、流程、制度、标准、资源配置、由人构成的团队及组织。所以，衔接规划与执行的中间层是“营运管理”。高效率、高质量地合规营运，是管理的追求，也是每个管理部门的责任。

合规管理是“管理”课题。衡量战略执行力的指标包括计划完成率、管理执行力。其中，管理执行力指的是企业组织、员工对法律、监管政策、制度、流程、标准的遵从或执行结果。

是不是与合规管理的期望结果一致呢？是不是找到了与企业中心工作的结合点了呢？所以，合规管理最底层的逻辑，是对战略执行力的提升，合规管理应该有这个追求。

企业合规管理主管部门要表达出来、贯彻下去，实现外部合规、内部合规的结合。这才是合规管理部门通过管理提升能力的“贡献”点。

会有人质疑：你这种思考属于“硬贴式狡辩”。这样讲也有道理，但是，回看企业的战略绩效指标，从来都不缺失“防火墙”指标。体现战略执行结果的评价，难道不考核“负向指标结果”吗？

如何满足“防火墙”指标呢？外部法则、监管政策、制度的导入与内部制度的建设与执行，依靠执行力保证。所以，才出现了“三合一守”合规分解的必要性。

谋划一个体系的运作部分，包括事前、事中、事后的过程。所以，才出现了包括搜集外部规则并导入的规则建设，才出现了合规风险评估后形成的“风险清单”，才出现了合规承诺与合规监管，才出现了法务、专业部门的合规内控，才出现了合规官对重大决策提出合规意见，才出现了结合企业经营与管理进行合规风险评估、才出现了违规举报，才出现了审计、纪检监察等监督职能与合规管理的契合关系，才出现了违规标准与纪律处分标准，才出现了违规责任关系的界定，才出现了合规管理体系的治理。

一系列符合顶层逻辑的思考，就会找到可落地的实现方法，就会理解国资委《合规管理办法》的内容，就会知道什么是具体制度、什么是基本制度、什么是合规监管、什么是组织与员工行为，什么是合规风险表单、什么是机制┈┈

找到方法，通过设计表达出来，让运作过程稳定。怎么稳定呢？依靠的是模版、表单、标准，合规风险清单诞生了。怎么保证执行呢？排除性的合规准则与群体红线、合规管理制度。

这才是系统思维、管理思维，这样的设计才能称为管理体系。体系，不是随便说、什么都可以冠以体系的名讳，那是“口术”，管理体系一定是系统的，而系统性绝不会是单维的，是系统就有控制。这样的设计思维与瞄准“结果有效”的方法，能不落地、能不系统吗？

04.结语：让合规管理系统化

关于合规管理体系如何建设的具体做法，我在很多文章中表述过，不再赘述。

为什么我不太赞成“多位一体”建设的说法呢？听着很有道理，但他有多重含义的模糊性，管理一定要找到确定性：

第一种，通过一套方法解决多个问题，避免重复建设和部署。但是，主管部门改变不了其它部门的职责、立场与即成的工作方法，这是客观事实，管理一定要尊重客观性、人性。

内控、合规、风险管理的外延不一样，把他们一体化建设，本质的问题是“没有清晰界定边界与目标”。这里的目标，不是预防风险的目标，而是功能目标。不然，怎么称为体系呢？体系是一种系统性的具有功能的能力。

同样道理，合规管理讲出几个职能的一体化建设，那其他职能的合规监管与符合性内控怎么办？告诉他们是第一道防线就能解决问题吗？合规管理不是几个职能的“事儿”，而是企业的事儿。

第二种，通过分工、协作实现合规管理的整体、系统、有条理运作。

首先，把内控、合规、风险管理的关系理顺，在企业内形成确定性的“共识”。管理追求的是条理性、系统性、可持续性运作，分工、协作才能“有条理”。合规管理的直接目标是防范合规风险，合规风险又在哪产生呢？做好分工就能找到“作用对象”。

其次，结合法务、审计、监督、其它职能管理部门的职责与立场，理顺与合规管理的关系，就会发现各职能与合规管理的关系“不是完整贯通”的，而是通过“环节”形成的协作关系。即使合规管理职能由法务系统承担，也是法务部分职责的介入。

法务、内控、合规管理、风险管理、审计与监督、其它管理职能之间的关系，不是纯粹的建设问题，而是设计与执行问题。

既然改变不了各自的职责与立场，那就通过设计，在明确的环节上明确确定性的“协作关系与责任”，各职能仍按照自己的职责、习惯，履行合规管理的要求责任。合规管理没有给任何一个部门增加“额外负担”，而是要把该做好、但尚有缺陷或不足的工作做好，这才是实践方法。

这样的结果是什么呢？合规管理变成了企业的合规管理，合规管理部门承担的是归口管理责任，与其他职能部门形成了各自承担责任的“同等协作关系”，每一个职能部门按照企业赋予他们的职责履行合规管理责任。

很多时候，人们把“管理”想象成了“自上到下”的管理，是一种思维惯性。从本质上讲，管理是滞后运作的，只是通过管理，让运作更系统、更有条理、更规范、更有效率。

这就是我总讲“内控、合规、风险管理不是什么新工作”的原因。仔细思考一下，即使企业不导入合规管理，难道企业就没有防范合规风险的潜在追求吗？

把这些思路、方法变现，其作用会带来“管理执行力”的提升，其结果不仅构成了“大合规”体系，同时也解决了企业经常讲但没几个企业变成实践的“大监督”问题，因为，监督的狭义目的也是为了“合规”。来源：互联网