无论是企业中的管理，还是企业中的风险管理、内部控制、合规管理，其根本都建立在富有确定性的规则基础上。

企业中的规则，并不是像大家习惯上认为的以某种自然形态呈现，而是通过企业的定义，赋之以权威，或者因传承上级单位的定义或应用习惯，以达成共识的形态标准呈现出来。

内部应用规则的自定义性，赋予了企业更多的选择内部管理规则形式的空间。企业与企业之间，规则的构成类型、形态、不同规则之间的权威性，每个企业的认识也并非完全一样，由各自的管理决定。

譬如，大型企业中，制度、流程、标准、技术标准等，有时候同时存在，当然，任何规则成立的前提是合法合规。企业如何选择规则的表达形态，并没有完全一致的统一做法。

问题是，同一大型企业中不同形态的规则，往往由不同部门负责管理，规则之间的权威性、关系性、匹配性、遵从度，很容易处于一种各自认知的模糊状态，根因在于企业缺少一套基于整体的对规则的定义。

01.规则的应用逻辑

很多人都知道，管理包括支持、服务。

支持，指的是基于目的的追求、管理目标的期望、秩序的构建、合规的承载、风险的控制，通过规则建立一种支持组织运营的管控能力。规则，反映的是“效率与安全”平衡的结果，体现为“法治”。

服务，指的是帮助一线、横向部门协调、解决资源问题，或协调经营过程中遇到的非例行事项，针对的是“效率”，更多体现为“人治”。

只不过很多管理者把日常的组织、协调、控制、听汇报等方式，误当做了管理，用日常的忙碌，掩盖了管理的“规则支持”内涵，导致形式主义泛滥。

其实，从职能管理上谈规则，仍然有其局限性。

很多时候，人们把管理自然地认为是公司层的“职能管理”，现实是，运营部门同样也有管理。只要有管理，就有构建“规则”的必要性。

怎么认识规则，是智者见智的问题。我觉得，规则可以被认为是一种战略布局下对某领域的指导与约束，以及对该领域行动的统领；可以被认为是预设的行动路径；也可以被认为是触发某种控制的条件标准，是衡量过程节点结果、结果的控制标准，或基于某项作业的程序标准。

怎么看规则并不重要，重要的是通过规则建立企业期望的运营秩序。

运营秩序决定于运营布局，虽然有一个自然形成的过程，但追求效率成本、运营高效的布局，需要系统、周密地设计，然后用反映管理思想、原则、模式、方法的规则固化下来，让追求变成“有秩序地运作”。

规则由人设计，运营布局是决定管理天花板的客观条件，也与人的知识、认知、技能、经验、综合素质有紧密的关系。但这些不是我们讨论的关键，我们讨论的主题是“怎么用好规则工具”。

02.规则的机理与形态结构

通常见到的规则有哪些形态？制度、流程、标准、技术标准，都可以认为是规则的形态，是企业可以善加利用的规则工具。

建立规则的机理是什么？管理以“理事”为主，以控制风险保证管理的有效性，所以，规则都是以事儿为始，因事儿把人裹挟进来。

即使我们看到一些突出“人的行为标准”的规则，看似是对人的约束，但追溯起来，仍然离不开“做事儿”的目的性。因为，组织因事儿而存在。确定的、具有明确行动基准的规则，是防范风险的最好工具，所以，合规管理办法中才提到，各部门要加强具体合规制度建设。

采用什么形式的规则，建立多少规则并不是目的，根本目的是构建运营秩序。

可见的规则工具包括制度、流程、标准、技术标准，谈不上哪个绝对好，也谈不上哪个绝对不好。工具是被用的，反映的是正规化，核心在于规则中更深层次的那些内容，视企业的规模、行业、业务特点、发展阶段、管理追求、创新追求而决定，与人的认知有关。

对大型企业来讲，虽然强调制度、流程的重要性，但企业不可能事事、处处建制度、理流程，问题是，很多企业就是这样强调的，就是这样吆喝的，但什么才叫事事、什么才叫处处，没有评价标准。

在我看来，做好规则建设的系统规划，让每一项规则设计具有可行性，然后不折不扣地保证规则得到执行，规则才富有成效。其中，最重要的不是规则本身，而是规则的系统规划。

一套好的规则系统规划，不仅可以极大减少规则数量，加强上、下位规则之间的继承性，简化单体规则的复杂度，还可以提高规则的共享性，实现公司管理、运营效率、执行基准的不断升级。

规则的系统规划，并不拘泥于某一种形态的规则工具，而是因需选择，形成覆盖管理、做事儿、作业、现场技术要求、结果控制的规则网络。

因需选择，本身构成了因人认知不同而带来的不确定性，需要建立一套基于管理需要的“规则工具选择与应用标准”。

什么是标准？并非只有“标准化管理”的标准才称为标准。定义、制度、流程、模版、作业程序、指标赋值的标准化等，只要是为了统一群体的认知、行为，可评价或可衡量，都可以称为标准。

建立规则工具选择与应用标准，是构建规则网络的前提。

03.规则工具选择与应用标准

企业中承担管理职责的组织有哪些？

公司的职能管理机构，是公司整体的管理层，依据职责开展体系建设、组织建设，负责公司级规则的建设、推广与执行监管，完成承担的任务。部门职责是规则的基础与构成，规则的执行是机构履职的反映。

其次，公司业务运营组织的现场管理，他们没有出台公司级规则的权限，但基于产出成本、效率、品质、风险等绩效考量，也有建立现场管理规则的需要。

至于公司基于技术竞争优势、可靠性、质量控制等目的追求而建立的技术标准，是单独的管理渠道，我们暂不去过多赘述。

需要注意的是，企业不能过度沉迷于标准，误把本应管理建立的规则，与技术标准混淆，造成规则管理混乱，员工不知所从，在研究机构、技术机构一点都不少见。

怎么建立规则的选用标准，是需要定义的。事实上，我们仅仅用制度、流程、标准三种工具，无法讨论如何应用问题，原因是他们仍是一种模糊概念，需要进一步理清，让其变得清晰、可理解、可认知。

由模糊转变的清晰、可理解、可认知，唯一的方法就是分类、定义，定义本身就是一种标准，进行定义的来源，不是规则工具本身，而是企业的运营布局。

从公司级职能管理来讲，划分为业务管理、管理支持与服务。

业务呈现的是一条结构化的、动态的、周而复始的业务运营管道，我们看到的企业中的各个业务管理机构，往往是整条管道上的一个功能化管理的组织分工形态。业务的运营效率取决于整体功能布局及关系的通畅，而不是某一个业务管理部门的功能分工。

业务管理的规则建设，有一个整体布局的潜在需要，但并非其中某一个功能化业务管理机构所能独立承担，很多企业的业务管理规则都没有处理好这层关系，要解决这一问题，需要有“全局”意识。

管理支持与服务属性的职能管理机构不同，由于职能管理领域相对具有一定的完整性，其管理特点体现为业务域、功能模块、关键环节、控制节点、指标、标准、保证措施，由此形成一个结构化、层级化的体系，需要有“整体”意识。

全局、整体，是一个相对概念，二者的内涵不一样。正是二者特点的不同，决定了看似“同样属性”的规则，其内涵也不一样。业务管理的顶层规则，体现的是战略决定的业务域结构及关系，而管理支持领域的顶层规则，体现的是因管理复杂度而带来的功能模块间的关系。

也就是说，从事较为复杂产品经营的企业，相对管理支持的顶层制度，还有更高一层的反映“业务域”之间布局、关系的顶层规则，一般由战略管理部门牵头，多业务管理部门参与，共同拟定顶层规则，是支持公司运营根本的根本，需要有很大的稳定性，除了优化之外，一般只有组织变革才能触发调整。

为什么讲了这么多管理的分类？规则的布局是由管理思想决定的，职能管理机构要履行管控职责，最好的工具是“制度”，由此划分为基本制度、管理类制度、方法类制度与作业类制度、规范类制度，通过设定的体例名称表达出来。几类制度之间，并非完全的层级关系，基本可以满足管理的需要。

既然是制度，与标准有什么关系呢？规范类制度可以理解为更接近于可衡量的标准，从表达形态上不一定完全是制度的格式，要给出一个选择空间，体现制度与技术标准之间的过渡。而管理类制度、方法与作业类制度，更体现于功能、环节、节点控制、做事儿方法、作业操作。对应的保证措施，反映的是机制，一般穿插于管理类制度中。

标准，是一个抽象的概念，跟制度一样，需要澄清，包括：条件标准、过程结果标准、产出结果标准、作业标准。这些标准或穿插于管理、方法与作业类制度中，或反映为制度附件中的模版、表单等，其中，表单保证过程的规范性或程序性。

还有一部分管理中的标准，制度很难详尽表述，通常反映为作业标准，指的是关键控制环节的作业，需要单独建设，通过流程梳理实现，所以，才有我经常提到的内控建设要“具体化、规范化、标准化”之说。基于管理进行的流程梳理，是保证制度执行的措施。所以，作业标准不是制度，但却是实现管理精细化的具体措施。

以上我们解决了企业中的管理规则问题，但管理很难覆盖到现场的方方面面，怎么解决？既是企业规则整体管理的需要，也是现场管理的实践过程，企业的规则管理应该提供支持现场创新、持续完善的规则工具，是企业推动、落实精益管理的必要措施。

为了保持企业规则管理的有序，现场管理不能使用公司级管理的规则形态，且只适用于现场管理范围内，通过大纲、规程、作业标准、控制标准实现，基本可以覆盖现场管理的方方面面，关键在于现场管理的认识、追求与责任，本质是一个立标、贯标、达标的过程。

通过规则网络的构建，实质也形成了一种责任体系关系，包括现场直接执行责任、现场监管责任、管理监管责任、专业控制责任、公司管理责任。责任体系结构，需要对每一类角色责任进行澄清。

04.用手册加强统筹与理解

现实中的企业，虽然强调规则，但人治、法治、教化（价值观引导），都不可或缺，并非人治就一定不好，也不是完全的法治就能代表什么，区别在于各自应用的程度不同，其结果自然也不同。

过度的人治，可能会造成形式主义、官僚主义，一切向领导看齐而不是向客户看齐的结果；过度的法治，也可能会造成规则过多、低效、抵触、冗杂而适得其反。所以，建立多形态规则相结合的规则网络，夯实责任体系，是提高规则执行力、化解制度过度泛滥的一项系统化规则管理措施。

前几天，好像通报了某央企存在的形式主义，主要表现为年度会议800多次。

其实，从一个集团来讲，如果规则基础不健全，或者看似健全但没有得到很好地执行，客观讲，一般都会出现这种结果，我相信除了业务比较稳定的运营型企业之外，大多央企集团一年的会议数量，不会低于这个数目，只是没有反映出来而已。

是不是建立了成套的规则网络，就意味着公司能够拥有稳定的运营秩序呢？不一定。虽然通过规则的规划提高了系统性，但从规则的本体来讲，仍然是分散的、多线化的，特别是制度本身，文字化描述、简练化追求，本身很容易出现“多意化”理解，跟说不说“把制度做的可落实、可执行、可评价”一点关系没有。

从每个职能管理部门来讲，追求系统化、体系化管理，是提升管理能力、水平的重要途径。规则的系统化并不代表体系化的表达，高阶的规则可以反映管理思想，但并不意味着每个员工能够通过制度得到理解。

手册，不属于规则，而是支撑体系化管理、运作、维护与优化，增强员工对体系、规则的认知与理解，促进规则由形式规则转化为事实规则，指导员工采取行动的手段。

好的手册可以取代规则的作用，但取代不了规则的权威。当然，我讲的手册，不是企业中经常见到的那种比“规则”还宏观、描述还模糊的理念化手册。这种手册，有没有、多与少，都无所谓。

一个优秀的企业，并不是一些管理者质疑的，管理就是建手册？手册就能解决问题？不是手册没用，而是不少企业建的手册根本就不是手册。

事实上，像丰田、华为这样的公司，即使他们拥有了将流程、制度、标准等进行固化的先进IT系统，显性、有形的规则、手册也不缺失。因为，公司在成长，员工也需要成长，他们可以在IT上实现标准化操作，但要进一步加强对公司整体的认知与理解，规则与手册仍是不可缺失的获取知识与信息的通道。