01.世界一流企业的共同特征

很多人会给出不同的答案。从表面上看，至少应该有5点可以达成共识：一是都长期成长在完全的市场竞争环境下；二是都有明确的、或具有关联性的业务领域；三是都有强大的战略执行力；四是都拥有长期的创新精神；五是都有以灵魂人物为代表的卓越领导力。

如果从管理的角度认识，因特尔、苹果、英伟达、华为都构成了一种品牌效应，形成了业务领域的生态链，代表着一种科技潮流、品质、价值和影响力。对他们来讲，满足客户需求，恐怕仅仅是商业化的一个方面，创造客户需求，才是他们真正的作用。这就是领跑者与跟跑者的不同。

对丰田来讲，给人的感觉，似乎总是保持着一种不快不慢的节奏和风格，创新似乎与他们关系不大。但不要忘了，凌志一出，跻身豪门；普锐斯面世，翻江蹈海；以氢能源为代表的新能源车，能否再掀划时代更迭的浪潮，还要拭目以待。最为著名的是，传承几代人摸索、实践所形成的，以流程、制度、执行标准为基础的精益制造能力，至今鲜有超越者。

SPACEX的诞生，却经历了从开始的各方质疑，到不足20年表演“蚂蚁吃大象”的魔幻，依靠的是人人皆知的颠覆性创新；高技术复杂度的重复回收再利用，产品类型复杂度的极简产出与表演，傲居世界几大航天大国的高频率、短周期、高可靠发射，以及少量人群做出十几倍人员的业绩，似乎也在诉说着流程的魅力。

网络时代诞生的阿里、京东、腾讯、快手等商业巨头，何以实现传统企业无法比拟的体量快速增长？无一不是网络公司共同拥有的、可复制化成长、图强的流程。

如果说流程发源于哪里，从福特第一条流水线到泰勒的作业分解，从德国崇尚自动化的工业能力，哪个都离不开流程。流程之于西方企业来说，似乎跟中国企业对待制度一样，显得那么自然。

如果说东方国家中哪些企业流程做的好，没有做过太多的统计，认识中跑不了丰田、华为，以及网络平台型企业，也许还有更好的企业。毋庸置疑的是，这些企业共同的流程管理特征，都铸造出了伟大的世界一流企业。

02.从战略延伸到流程的逻辑分析

战略这个话题，实在不想讲，但很多企业管理的话题，特别是流程管理都离不开它。怎么认识战略呢？

战略是在企业发展过程中，由领导者思考、判断、实践，通过摸索、认识、再认识的反复过程，最终形成的统一认识。或表现为文本固化下来，或隐藏于领导者的管控决策等系列活动中。

战略也有萌生、成长、定型、优化的过程，不同企业从行为、周期、形态上表现各异。也许，有的企业并不认为有成型的战略，但一定有一个强有力的领导，发挥着把握战略方向的作用。

战略提供企业发展的方向，是一个普遍的认知。愿景描绘企业未来是什么样子，给人以奋斗的期望；使命描述企业为什么存在，给人以奋斗指南；价值观凝聚员工心性，给人以甄别是非的指导思想；企业文化给员工行为以导向，给人以行为选择的价值度量，只不过在很多中国企业中，文化变成了“贴在墙上的美化标语”。相对战略实施路径，这些内容比较稳定。

为客户创造价值，是每个企业的共同心声。价值来源于哪？来源于企业从客户角度认识所形成的价值主张。为创造并实现价值，企业会以战略为导向，围绕核心竞争力的培育与壮大，统筹外部、内部资源，选择并确认不同的业务重点，激励员工的创造性与积极性，构建企业的商业模式、运营模式、业务模式，从而创造价值、实现价值。

模式由业务架构、关系形成，结构表现为形态，关系表现为功能。业务架构的构成，即各个业务域，我们统称为业务。每个业务域下，又划分为不同的功能模块，通过承接该业务域的策略、思想、方式与方法发挥功能，即该业务域的业务模式。

同行业不同企业之间，同一职能效能的不同，运营与管理方式的不同，重点体现在这个环节，我经常讲，规则制定的运筹逻辑布局、基于风险认识保证运筹有效性的内控建设，也缘起于这个环节。

企业的商业模式、运营模式、业务模式，构成了支撑企业不同阶段战略目标实现的关键策略、战略举措，形成了企业战略的实施路径。企业流程一般从业务域下的功能模块开始梳理，所以，企业的流程管理总讲“战略导向、战略实施承载体”，缘起于此。

与产品、服务直接相关的各业务域，通过关系关联在一起，形成企业内周而复始的一条价值增长管道，即价值链。把企业作为一个整体向外看，构成了一条基于企业间的价值传递关系，即产业链。把价值链打开，沿着采购、交付、库存的脉络展开，即供应链。

价值链是支撑企业战略目标实现的“最根本的根本”，构成价值链的各个业务域，我们统称为“价值型业务”；支撑价值型业务运作的业务，我们统称为“使能型业务”。两类业务按照关系、运筹逻辑的运作，我们称为业务运营；对业务运营的管理，我们统称为业务管理。

为保证业务运营合规、有序，保证企业健康、安全地持续运作，企业会设置不同的专业化管理职能，我们称为职能管理。职能管理不同于业务管理，业务管理只作用于业务运营，而职能管理可以作用于企业的各个方面，且具有职责范围内相对的决策权，主要体现在支持与服务、监管等方面。

为区别专业化职能管理与业务职能管理，我们统称为支持与服务类职能管理；有别与业务管理、支持与服务类的其它职能，统称为其它职能管理。

对企业来讲，创造价值面对的客户，最终都会指向外部客户。构成价值链的每个业务域的运作，是一个价值增长、价值传递、价值交付的整体过程。价值链运作的效率、效果与效益，取决于整体而不是局部环节。所以，企业的流程管理总讲“打通流程”，构建端到端流程；流程管理专家也总讲流程的“整体性、系统性、适宜性”，道理就在于此。

我们经常讲的企业流程管理，核心在于价值流程、使能流程、战略流程的梳理，把握好这一点，其它支持与服务类流程梳理，都可迎刃而解。

03.流程管理是一项应用实践

流程管理中经常提到端到端流程、职能流程等，怎么理解呢？我觉得这类说法，更多体现的是流程管理的思维、原则，而不是流程本身。从实践看，流程管理并非一套理论化知识，更多偏重于应用实践，所以，对流程管理的认识，是一个仁者见仁、智者见智的课题。

何谓端到端流程呢？可能我与别人的认识并不完全相同，我认为的端到端流程，一定要非常明确，不能含糊其辞：指的是以企业为整体，以外部客户为导向的贯穿企业整体的流程。包括战略管理流程、价值流程，以及最近我自主梳理的制度与合规管理流程。

其次，我认为的端到端流程，具有以下3个特点：一是一条完整的端到端流程，一定是企业流程架构中的一级流程；二是企业流程架构中的一级流程，不一定是端到端流程；三是两条或多个一级流程，通过结构化组合，可以形成一条端到端流程，是打通流程的“关键”所在。

何谓职能流程？我并不认为只有职能管理领域的流程才称其为职能流程，它是一种统称，只要是基于活动、任务的作业流程，都可以称为职能流程，都可以被其它流程调用。

讲点题外话，为什么我很少谈内控、合规与风险管理的几位一体建设呢？有两个原因：一是三者发挥的都是保证作用，虽有关系，但作用各有所指；二是从道理上讲，流程可以承载各体系的管理要求，但建立在流程管理成熟度的基础上，用内控牵引出的部分流程片段，不足以承其大任，既然是道理，又何谈可能呢？只能是散土地上种豆子，尽心尽为。

其实，当下很多关于流程管理、内控、制度、风控，或者人力、研发等说法，基本都来源于对华为的研究或认识。但需要注意一点，华为的说法对华为适用，因为他有自己观点成立的基础或条件，即高成熟度的“流程管理”。华为之所以发展速度很快，是因为形成了以流程为支撑的“一体化经营”，也可以理解为“不是流水的流水线”。

企业对标、学习华为管理，是非常好的表现，但应该理解的是华为管理导入之初的环境、期望、追求与机理，而不是照搬当下的做法或说法。

就好比华为IPD流程一样，实施的是技术开发与产品开发分离，是因为人家形成了成熟的CBB、形成了可以直接应用的高成熟度的技术标准货架积累。虽然原理没有任何问题，但如果企业忽视这一点而照搬照抄，恐怕不单是复制来的流程不能落地，还会影响到产品研发的进程。

所以，企业学习华为，应该重在方法背后的机理，而不是照搬华为现在的方法，就好比不少企业学习华为组织架构一样，要弄明白他是建立在以流程为主轴的组织构架，是一种参与到流程中去的横向组织架构，而不是一种直观可见的组织表现形态。这就是鲜少有企业学习华为方法并获得成功的原因。

前面提到，流程管理的原则包括5项：整体化、系统化、适宜化、客户化、简单化，或者还可增加一项标准化。原则也有前提，必须明确战略、明确价值观、明确各业务域的运作策略。策略，指的是建立在全局观下的关系认知与平衡，是一种运筹逻辑的反映。

何谓整体化？从战略制定到战略实施，最终要落实在员工行为上，通过行为达成员工、组织绩效，实现战略目标。所以，流程有一个从企业分类、从每类的顶层向下分解为块、活动、任务、作业的过程，然后用企业设定的流程语言，分层级表达出来。

其实，在每个层级中，无论叫什么名称，都可以理解为是一项“活动”，区别在于“活动的清晰度、复杂度、可操作度”不同而已。所以，还有人将流程管理表达为阶段、步骤、活动、任务、作业等等，都是一个道理，目的在于通过结构化，让模糊的活动逐步清晰化、可操作化、责任化。这就是我为什么总讲，风险管理、合规管理是一个模糊概念的原因。

归纳下来，整体化有两层含义：一是从企业的维度，分类要完整，即企业级的流程架构；二是从一级流程来讲，每个层级的“块”要完整，不可缺失。

何谓系统化呢？系统化建立在完整化的基础上，完整化体现在“结构”形态，而系统化体现在“关系”功能，从而让高阶逻辑关系清晰、可理解，体现为策略；让低阶角色分工明确、作业操作合规、标准，最终形成一套整体、系统的主干、分支、片段相关联的流程网络图。

何谓适宜化？建立的每个层级的关系、逻辑、流程文件，都符合企业的实际，符合现实的法律、法规、政策、管理思想、原则等要求，可落地、可操作、可检查、可评价。

何谓客户化？指的是无论哪个层级的流程，都应该有明确的目的和产出，而产出的认识，是站在客户角度进行的期望衡量。其实，无论是丰田的连续流、单件流、准时生产、均衡化，还是华为的流程，都是正向思考、以终为始、向前回溯、再向后验证的反复迭代过程，最终让流程保持稳定。

从这一角度往宏观审视，流程管理的目标有3个：一是流程规划要完整、合理、系统；二是让流程通畅；三是不断提高流程成熟度。

何谓简单化呢？对流程管理来讲，处于不同行业的企业流程复杂度有非常大区别，譬如：餐饮型、宾馆型企业的流程，更偏重于操作型的作业流程，流程梳理的难度很低；流程型生产方式的企业流程，更偏重于计划、维护、供应链管理流程，难度开始提升；而从事高复杂度的科研产品型企业流程，流程复杂度非常高。

这就是我总讲的，不要把内控建设牵引出来的“流程片段”，误当成流程管理的原因。如果明白这个道理，很多习以为常的风控方面的方法性说法，根本站不住脚。但是，流程简单化，并非指的是“流程复杂度”，而是流程梳理应该遵从的“设计原则”。

如果企业开展流程管理工作，从一级流程开始向下逐层分解，会遇到一个难题。虽然说流程架构一般包括规划层、运作层、支撑层三层结构，但也有一个不同层级所坚持的“颗粒度”问题。颗粒度的把握，依靠的是流程管理制定的“参照标准”，高阶表现为“阶段划分”，中阶表现为“组内成员的多少”，低阶表现为“流程角色的多寡”。

每一个一级流程族，对应的都是一套“流程网络”，流程简单化坚持的就是“步骤清晰化”，这一点很难表述，就好比我们打开不同品牌的“汽车前擎盖”，有的品牌“模块排列非常清楚、有序”，而有的品牌则是一团乱麻，虽然都不影响“行驶”，但能够反映出“工程人员的设计水平”，能够反映出车厂“系统思维、客户思维”的高低。

企业开展流程管理复杂吗？从流程本身来讲，是一套工具，一套表达企业不同层级活动、关系的方法语言，本身并不复杂，复杂的是“语言表达背后的机理认知”。

机理，并不一定像有些流程管理专家所讲：让参与活动的优秀人员加入到流程梳理中，说你所做，写你所说，做你所写。当然，这是一套流程梳理的方法，但却是一种“由于缺乏系统认知人员”而带来的一种无奈方法。

实施流程管理中，再没有比拥有“有系统思维且掌握相对完善知识、技能、经验”的人更为重要。就好比一个企业准备开展“系统化对标项目”，从不同专业角度请来“八位号称专家的人”，结果怎么样呢？各抒己见、难成一体。问题出在哪？

缺少一个拥有系统化思维人员抓总，理出结构与关系，理想的结果，最好是“一人”承担，结果更为系统、完善、可行，当然，这是一种从“极端向简单”的思考逻辑。

其实，团队的概念，在企业中日益盛行，专家也都表示团队的重要性，但不能忽略“成立逻辑”：一是团队必须有一个中心人物；二是团队成员必须各有所长，且具有独当一面的能力；三是中心人物要具有临时替代某一成员缺位的能力，即团队协作精神。现实中，很多优秀企业恐怕还真不是那么回事儿，于是，团队意识成为了一种“教化、办公室文化”的借口或幌子，很多事儿都变成了伪命题。

04.企业流程管理与管理体系的关系

从企业角度来讲，无论企业是否建立了流程管理体系，无论是业务管理，还是职能管理，都有建立管理体系的必要性，区别在于有些“体系标准”公认程度高些，有些推广程度低些，甚至有些职能管理尚无可参照的标准，但都不影响导入“体系化的管理方法”。怎么理解管理体系呢？流程管理是从企业角度看的，管理体系也需要从企业角度看待。

抛开企业经营管理体系的统称之说，企业中的体系包括质量、风控、职业健康、保密等等，几乎对应了企业中常规的各大管理职能，其实，也是一个从“域或块”角度认识的结果。所以，管理体系指的是基于职能管理的需要，从某一个维度或侧面所形成的管理思想、原则、方式、方法及运作。包括“规划、建立、实施、监管、审计、评价、优化”的过程。

实际上，每个管理体系的建立，都离不开流程，可以说流程是管理体系的基础和核心支撑，是该职能领域管理思想的方法变现，区别在于，有的是显性的流程形式，有些是用文字表达的流程描述。譬如，质量管理体系手册中的流程，很多是文字描述，而内控程序说明书中的流程，则是流程形式的表达。那么，管理体系建设包括哪些内容呢？

从每个管理职能角度分析，职能部门要履行职责，需要做好5件事儿：一是做好体系设计，即提供基于管理的支持，是职能管理部门的核心责任；二是做好服务，通过协调体系运作中的问题、困惑，保证体系按设计运转，服务是否到位，取决于“一”，如果“一”不稳，服务就无从谈起，就会出现因协调造成的效率低下问题；三是做好监管，人的本性总有投机的倾向，监管是管理中不可缺少的功能，即发现问题、立即纠正、违规整改、管理升级；四是达成绩效，取决于体系设计的目的与原则；五是提供必要的工具，即IT。

归纳下来，管理体系建设包括机制建设、管理平台建设、体系执行力建设。机制包括决策机制、体系治理机制、奖惩机制；管理平台即体系本身的设计与建设；执行力包括流程的可行性、监管的有效性、管理的合规性、员工的自控力。所以，无论是体系的内部审计，还是体系的合规管理与评价，都取决于“体系设计的可行性”。

如果把流程管理与管理体系建设放在一起，他们之间是什么关系呢？

各个体系建设，都是基于“某一维度”的需要，体系之间往往呈现为“孤岛”，存在大量交叉、重复甚至矛盾的地方，是由职能分工“局部立场”造成的客观结果。要解决这一问题，流程管理可以发挥“承载、整合”的作用，这就是华为经常讲的“用流程承载各项管理要求”的原因。那么，通过流程整合后，管理体系中的流程怎么处理呢？

很多领域，比如财务管理、人力资源管理等，本身就可以形成一个基于“PDCA”下的流程系统，是企业流程管理的一个相对完整的构成。但是，对于“保证、辅助”类管理职能，本身离不开“保证对象”为依托。比如，内控程序说明书中的流程，很多是“某项流程系统”中的一个片段，代表不了什么（流程管理中没有审批流之说），可以把其中的一些要求“归位”，就好像18项指引一样，内控各有流程来源。然后，“去除”这些体系中的“流程片段”，企业中不允许出现相同作用、但各自独立存在的“两套规则”。

如果有些管理要求不能完全被流程整合，怎么办？纳入相关制度。这时候，我们是否发现管理体系中经常存在的一个问题呢？很多时候，企业的管理体系忙于对其它部门的“指导、管控”，却忘记了“基于部门职责”的流程，即所谓的“灯下黑”。

譬如：内控建设中包括了各种流程，但是否存在“管理内控活动”的流程呢？合规管理中，是否存在“生成风险清单”的流程呢？制度管理中，是否存在“管理制度信息数据”的流程呢？如果没有这些流程，主管部门的“内控责任”在哪呢？如果不需要，你怎么谈“管理”呢？

当处理完流程管理与管理体系的关系之后，职能管理部门的体系管理表现会怎么样呢？仔细思考一下，这时候，意味着企业流程管理成熟度提高了，那么职能管理部门留下的管理体系，就转变成了“管理模型、管理思想、管理原则、管理方法、奖惩机制、体系执行标准说明”等内容，管理体系手册变得精炼而简单。

如果大家有兴趣，可以搜集下华为各职能的“管理手册”，无论是丰田、华为，并不是因为拥有“良好的流程管理基础”，就不存在各职能领域的管理体系手册，相反，这些公司的管理体系手册非常健全、完善，但同比国内的其它企业，体系手册却简单了很多。原因是，他们拥有了支撑运营管理一体化运作的基础——流程，这时候，制度管人、流程管事儿、体系支撑的说法成立了。