内部控制是企业组织所制定的一套体系性的相关规则、规定和管理标准，供组织内部运行遵守，以促进实现企业组织的目标。

但内部控制只能做到提供合理保证。

即这套体系，无论设计的再怎么完美，由于存在一些客观因素，导致其存在局限性。

01 有哪些局限性？

先上结论

局限1：组织所确定的目标合理性是内部控制的先决条件；

局限2：人为判断出错，以及产生偏差是客观存在的，内部控制无法防止人主观性的错误判断和决策；

局限3：人为的低级错误所产生的的失效；

局限4：管理层凌驾于内部控制之上所导致的破窗效应；

局限5：管理层、其他员工，和/或第三方合谋串通以绕过控制；

局限6：员工利益冲突；

局限7：成本与效益冲突；

局限8：外部不受控的事件影响。

局限性1：组织所确定的目标的合理性是内部控制的先决条件

一方面，内部控制是为组织目标所服务的，目标决定着组织应该如何运行，但如果战略方向及目标有偏差、错误或不合理，那在错误的方向下，企业组织内控如何再努力，可能也无济于事！

因此，我们经常假设，内部控制是在企业组织做正确的事情下，研究如何正确的做事的规则、程序及标准等。

另一方面，企业所制定的各项目标是面向未来的，未来的东西就会存在不确定性，不断更新的商业模式，面临日益繁多的监管和检查及其他挑战等，统统这些，都充满着不确定性!

因为不确定性，所以，没有百分之百的保证！

因此，在不确定性的目标下，服务于企业目标的内部控制也会存在不确定性！

局限二：人为判断出错以及产生偏差客观存在，内部控制无法防止人主观性的错误判断和决策

内部控制会规范企业日常各项经营管理决策程序及标准，如国有企业三重一大决策机制安排，明确要求决策程序及要求、集体决策机制，但决策是由构成组织的“人”进行决策和判断，而人的决策和判断力及水平有高、有低之分。

所以，会产生决策失误、或偏差，最终反映在内部控制结果上，其有效性必然存在局限性，但并非内部控制程序本身存在问题。

局限3：人为的低级错误所产生的的失效

内部控制各种规则、标准及行为规范等，需要人来执行，而一个人的状态会影响到做事或执行活动的效果。

“人”每时每刻的状态，包括身体、情绪、注意力集中度、惰性、责任意识等因素交织一起，都可能会存在变化或波动，会影响到做事的效率与效果。

一些低级的错误时常会就范，而往往一些低级或细小的错误却对内部控制的有效性产生很大的影响。

譬如，库存每天会面临物资进出，需要库管在系统中录入进出库信息，录错、忘记录入等太过正常，而这些录入环节存在的不足，经过日积月累有可能影响到企业计划运营决策！

局限4：管理层凌驾于内部控制之上所导致的破窗效应

管理层凌驾于内部控制之上，是指管理层不以身作则，带头不遵守内控规则，实务中很常见。

一方面，管理层性格使然，或者陷于按过去做事经验使然，一遇到意外情况，容易跳过流程步骤，按照自以为最佳的方式操作，以为是提升效率，实乃欲速则不达，最后反而对业务产生拖累！

曾遇到一个制造性企业，在产品开发方面，按照研发内控程序及规则要求，产品在设计完成后，应经过小试、中试，甚至大试，但由于客户订单交期紧，结果仅完成小样阶段，就进入批量生产供货。

后来产品质量问题频繁，出现退货或赔偿情况频发，根本原因是因产品研发未经过中试，未充分验证产品批量状态下生产过程的稳定性和质量可靠性。

另一方面，是管理层故意而为之，一般更多与权力滥用、舞弊动机有关，对正常业务进行干预，以影响其业务或财务结果。

比如，采购领域，公司高级管理人员因滥用职权，在采购过程中接受供应商提供的个人好处，而导致公司优先考虑采购提供好处的供应商产品，尽管有一套采购内部控制系统，包括采购政策和供应商的规定，但由于高级管理人员能够凌驾于控制之上，可绕过这些规定，致使内部控制形同虚设。

再如，众所周知的安然公司财务丑闻，由于高层管理人员的贪婪，制造了一系列复杂的会计和财务欺诈行为，掩盖公司财务问题。安然公司虽然有一套健全的内部控制系统，但管理层欺诈行为，所设计的财务报告内部控制被完全绕过，安然公司首席执行官和首席财务官扮演了十分关键的角色，创建大量的“特殊目的实体”来隐藏债务和亏损，虚构收入。

局限5：管理层、其他员工，和/或第三方串通以绕过控制

内部控制在面临内部或内外部窜通勾结时，将从有效变成无效。

虽然内部控制程序上采取了不相容职责分离、授权审批、监督等控制措施，但如果这些关键岗位上的人员，包括经办人、审批人、监督人员联合起来实施舞弊行为，内控根本就是无效的。

也就是前面所说的，再怎么完美的内部控制设计在窜通合谋面前将显得十分无力！

局限6：员工利益冲突影响

员工的利益冲突对内部控制的有效性产生影响主要表现为，当员工个人（包括亲属利益）与公司目标利益产生冲突，员工个人可能会试图规避内部控制要求，进行私人交易，或导致作出对公司不利的决策。

如采购员可能与供应商达成私下协议，用公司的资金购买价格过高或质量不佳的商品，以获取个人回扣；与供应商关系密切的高级管理人员，假设供应商老板就是其某位亲戚，可能会偏向选择此供应商，即使产品或服务并非最优。

或者从事某些控制程序导致员工多承担职责或义务，但对于员工自身并没有什么好处，也会导致内部控制执行起来困难或阻力重重！

局限7：成本与效益冲突

完美的内部控制实施起来成本太过于昂贵，内部控制实施得到的效益低于所实施的成本。企业以盈利为目标，内部控制也要综合服务于这个目标。

如，零售商家在门口安装防盗门，以防止商品被盗，但这些设备安装和维护成本较高，且可能对顾客购物体验产生负面影响，可能在实施一段时间后，可能会被拆除。

再如，为保护信息数据安全，企业会对员工的电脑和网络访问进行控制，如定期更换密码、使用双重身份验证等措施，但会增加员工工作负担，可能影响工作效率。

局限8：外部不受控的事件影响

外部事件也会影响内部控制目标的实现，内部控制在制定相应的规则、流程及标准时，通常会假设外部处于一个正常环境下或维持某一基本状态下，而外部环境因素不受企业所能控制，因此，经常会发生因外部环境变化，而对企业运营产生冲击。

如，过去的三年疫情，对很多行业产生了较大的冲击，对企业的商业模式、业务运作模式都产生了较大影响，很多原先设计的内部控制程序、规则及机制都不再完全有效，面临着重塑与优化，如线下一套控制规则难以复制到线上。

但并非因为内部控制存在局限性，而不去内部控制，管理层在选取、推进和实施内部控制时，需考虑并最大可能将这些内在的局限性进行最小化。

02 如何最小化其局限性？

企业组织应在以下领域或环节进行关注：

不断提升企业组织的决策能力，促进企业组织战略与经营目标设定的科学性和合理性，这种能力并非一日之功，需要长期的实践与管理经验积累！

加强企业组织的人文管理，建立以人为本的管理氛围，关注“人”的建设，打破外在冰冷的内控束缚，形成有温度、有灵性、有创造力的制度机制，激发员工的主人翁意识。

强调管理层内部控制意识，以身作则，争做表率，形成良好的内控文化氛围，形成人人讲内控，人人守内控。

关注员工利益，以组织利益牵引员工利益，将组织的利益变成员工自身的利益，建立员工的利益与组织利益相协同与捆绑的机制。

充分考虑企业实际，从客观实际出发，动态把握内部控制建立或优化调整的时机，遵循内控成本与效益平衡原则，任何规则的制定要有财务量化的思维。

做好风险管理，将企业组织的外部风险因素纳入企业战略、经营决策及管理过程，加强企业组织对外部风险研判和识别和预警能力建设。

适时有条件的去拥抱技术，利用技术的一惯性和可靠性，规避人的不可控性因素，以提高内控有效性。

总而言之，设计并实施一套有效的企业内部控制始终是充满挑战的，局限性始终会一直存在，但局限性不能被放大，而需要将其控制组织可承受的范围内！