财务的内控与合规角度而言，企业签批核决事项在公司内部控制建设中是重要的管控手段，也是分授权体系建设的关键环节。核决权限的编制与岗位职责、标准体系、风险控制体系、考核体系及信息化建设等各项工作有机结合解决4个节点和4个规则。

正文

 签批核决事项在公司内部控制建设中是重要的管控手段，也是分授权体系建设的关键环节。在审批核决系统的建设上，首先进行核决权限设计的顶层规划，包括匹配公司章程，按照《民法典》规定的股东会、董事会、经营层、执行层等分类方式进行分类。

 在此基础上，从顶层设计角度明确核决类型，按照公司、财务、项目等分类进行系统建设；其次落实核决签批的部门、人员职级以及审批顺序，明确承办部门，落实从行政职级低逐级审批到行政更高职级的逐级审批和专项审批路径，解决公司核决与财务核决的事项内容与匹配性；再次落实审批具体事项，将公司运营相关的审批事项按照公司运营的特色，结合计划、组织、用人、执行、控制的“五分法”模式进行细化，将公司内控事项结合企业特色进行分授权的明确；最后针对项目按事项与体量规模进行明确，确保重要事项的支出，按照不同职级人员和部门的责权利进行匹配和审核与决策，使得业务能够按照企业的总体战略规划以及年度预算管控的要求实施。

(一)核决权限的4个授权逻辑

 借助核决权限的系统建设和动态改善，可以分层搭建企业授权体系，实现企业系统内的上下承接，相互支撑。同时核决权限的编制与岗位职责、标准体系、风险控制体系、考核体系及信息化建设等各项工作有机结合，系统推进，做到权力、责任、利益三者统一、对等，可以确保核决权限真正落到实处、取得实效。

(二)“核决权限”的4个节点和4个规则

 核决权限，也称审批权限，决策权限，决策权限，管控分类授权权限，是为使公司组织内各单位或各部门及相应职级人员的责任、权利、利益的权责明确划分的规则。目的是推动公司按照既定的企业战略目标发展，及时洞察企业运营现状，并确保公司运营的过程可控。核决权限的重要节点包括：提、审、决、知这四个程序。

 核决权限的编制上，按照企业商业模式的运作规律，解决业务和财务流程的闭环，满足企业战略执行可控，有效、降本增效前提之下，在全公司统一核决规范之下，还需要遵循如下规则：

 首先，需要遵循国家民法典及相关法律法规的要求，尤其公司制定的章程约定的公司股东会、董事会、管理层、执行层等相关层级及不同角色人员的权责要求，使得在上述规范要求之内；

 其次，需要遵循企业所在行业特色，企业本身在行业内的地位，企业未来战略目标和年度规划目标的要求，使得核决的实操性与企业的阶段性目标匹配；

 再次，需要遵循企业的商业模式进行设计，重点在企业资源禀赋的有效应用和企业上下游客户及供应商的运营模式，企业生产与服务模式，企业营销模式运营特色的转化；

 最后，需要遵循一般的管控规则，需要将公司业务、财务行为按照内控制度要求进行项目拆分，编制可行的制度发起、业务审核及资金审核顺序、明确业务与财务审批流程，控制业务与财务流程与规范，以及最终审批决策部门和人员，以及在完成上述业务管控之后需要做到的事后备案和签知工作。

 因此，为系统推进管控体系建设，提升企业的管理能力，改善并确保企业具备较好的决策效率，从而把基本的顶层设计的战略的分解，战术的执行，系统的反馈形成一体化闭环。实现压力的有效传导，权力的系统下放，动力的全面注入，活力的有效激发，并通过分解梳理，解决企业的层层负责问题，明确权责主体方式，可溯源方式明确及锁定行为，从而最大限度的规避企业风险，从而从根本上达到“提高效率效果、提高产出效益、提升精益管理、提升企业价值”的出发点，以做精总部、做实平台、做优企业，加快推进企业管控建设为目标。

(三)核决权限重点关注管理4层难点与盲区

 企业执行力强弱，在细化制度层面，不断解决分授权问题上，企业的核决权限体现在针对章程约定的内容的分拆细化，职级职责的明晰，简明扼要的体现公司运营的现代化管控体系的建设，核决权限是顶层设计的战略制定到企业运营管理的制度与流程化管理体系的实施运作的基层应用并不断按照企业商业模式进行优化迭代企业整体运营的链接规范。

 具体来说，企业因商业模式的有效性，企业实现可持续发展过程中，人员会呈现自然增长，这也导致员工学历、素质、素养、认知、格局等各个层面的不同，容易引发企业适应过程和转型过程不可控以及业务失控、内控失控、财务失控等各种问题。而核决权限有助于企业从上至下的企业战略、商业模式、运营方案、财务管控得到系统的观测，使得企业文化理念、企业任务目标、企业上下协同效果提升，从而系统解决企业管控效率问题。从细节来说，可以解决如下解决管理的执行层面4层难点与盲区。具体如下：

   第一，定位层面：解决做正确的事与正确的做事的难点与盲区。

 从根本来说，企业推动员工完成工作而言，按照企业总体目标分解角度，功能细分至相关部门和具体员工上，最有效的是员工做正确的事，在定位准确前提之下，再正确的做事，可以实现企业与员工的双赢。但企业员工正确的做事与做正确的事有难度。按照个人能力不同，最优解是做正确的事、正确的做事；其次是做正确的事，不正确的做事；再次做不正确的事，正确的做事；最不济是做不正确的事，不正确的做事。

  第二，效能层面：解决重要与紧急程度不同的事难点与盲区。

 从落地来说，企业对员工岗责梳理和业务执行而言，按照企业总体目标确定之下，业务操作分解并不断推动员工实操角度，最有效的就是针对重要、紧急的事情进行准确分类并按照一定顺序对不同重要程度的事情、不同紧急程度的事情进行先后顺序的排序和实施，从而达成个人目标的同时使得企业总体协同效果最佳。因此，按照总体与个体的协同角度，最优解是在完成工作任务的有效分解之下，首先完成重要、紧急的事；其次解决重要、不紧急的事；再次解决不重要、紧急的事；最后才是解决不重要、不紧急的事。

   第三，效率层面：解决效率效果程度不同的执行难点与盲区。

 从效率与效果的平衡上，企业对员工业务完成效率与效果需要进行指导并系统推动改善，按照企业总体推动企业目标达成角度上说，指导员工实现做事效率与效果的平衡，形成员工个体在做事效果与效率不断实现帕累托最优状态上不断精进。因此，从效率效果角度排序，首先最优是做事效果好、效率高；其次是做事效果好、但效率不高；再次是做事效果不好、但做事效率高；最后是做事效果不好且效率不高。

  第四，市场层面：解决市场拓展的老客户维护与新客户拓展平衡问题。

  这个市场层面来说，在当下的科技赋能的外部环境下，分为线上与线下模式。

  首先，常规来说，线下的老客户维护费用比开发新客户费用要低，一般维护老客户费用/开发新客户费用比率为1/4。因此，线下老客户的维护重要性和投入性更加重要，老客户的市场挖掘和复购模式的设计，建立针对老客户的精益化产品与精益化服务协同的管控体系确保有效服务老客户；此外，针对市场拓展的费用空间之内，加大针对新市场的拓展的同时，做好投入的量化控制。

 其次，线上的客户拓展来说，线上老客户维护费用也比开发新客户费用要略低，线上客户的引流和圈粉模式等新业态，使得投入并维护老客户费用/开发新客户费用比率为基本接近1/2到基本一致。这是由于线上客户在公域形成的流量较多，此类流量平台在外部平台，平台化导流和圈粉模式的实现上粘性较低导致。而线上客户在企业私域形成的流量较少，维护私域平台的投入较大，因此，投入产出比需达到客户一个较规模经济的量级才能构建私域平台形成稳固的流量经济模式。因此，线上老客户与线上新客户的拓展和维护重要性与投入重要性需兼具，因此，新老客户的市场挖掘和复购模式的设计，建立针对新老客户的精益化产品与精益化服务协同，形成有效的线上下单、线下配送的新老客户的后台建设并接近管控体系的协同性，解决管控节点的责权利匹配，确保有效服务线上各类客户都非常重要。

 这四象限常态来说都有不少人处于不同阶段，而光靠制度、流程、内控要求推动较为困难。而通过核决权限进行公司层面的事项约定与前置性规范，则有助于企业推动系统的实施。解决从上到下的贯彻问题，并借助核决的节点锁定，可以确定相应节点症结问题并快速采取改善措施来系统推动与提升。

(四)核决权限4个分类授权逻辑与原则

 企业发展过程中，最困难的就是如何建立符合企业特色的，个性化与普适性兼具的管理科学、决策高效、授权清晰、权责明确的现代化企业治理体系。通过体系的建设，系统提高企业运行效率，借助有效的分授权模式和核决逻辑，促进企业向科技赋能型企业转型，不断增强企业核心竞争力。不断借助核决权限的实施有效性，推进企业整体有形和无形资产等的整体融合。尤其是针对企业资产、人员、业务、机构、文化等工作的系统有机整合和融合，切实发挥企业所有资源的协同效应，以应对外部环境变化带来的不确定性风险，提升企业的健康运营能力。

 基于此，常规来说，核决权限的编制指导思想体现在需要结合企业的自身发展需要，通过融合改革，针对外部人文环境、科技环境、政治环境的变化，提升公司股东会和董事会的顶层设计有效性，做实企业运营平台，优化企业运营方式，针对企业管控建设进行系统优化。为此，一般而言，指导思想体现在针对企业总体运营闭环逻辑之下的企业组织分解和事项的分解，具体而言，体现在“计划、组织、用人、执行、控制”的五个维度在产供销、人财物层面的有效协同上。

 由于公司运营需要遵守基本的法律法规和公司内部规章制度，因此，核决权限的政策类主要依据包括：《民法典》、《证券法》、《公司监管规定》、《公司章程》、所属区域地方行政机关及相关行业主管部门有关要求，以及企业基于资源禀赋明确的公司股权结构、公司组织架构、公司业务板块的立体式管控架构体系。

(五)企业核决权限的基本原则重点

 第一，战略引领可推动。核决权限的事项编制内容上，需要结合企业构建与中长期战略相匹配的管控体系、组织架构和业务流程事项。针对性强化企业的顶层设计，重点在设计阶段的战略发展、投资决策、资源配置、业务协同、绩效评价和风险控制等企业核心职能的设计，并在之后的过程中确保分解与落实。强化企业实施平台化战略推进、业务经营、创新研发、利润创造、绩效优化五大核决类职能来支持企业可持续发展。战略层面还需要系统强化企业在实体运营层面的成本控制、生产运营、创新产出、产品质量、安全管理、物流仓储等六大核心职能的实现。

 第二，岗责明确可落地。核决权限的事项细分上，需要结合企业的部门职责和个人岗位职责的细化，实现核决事项的闭环管控基础上，本着放管结合，兼顾企业自主创新和个性化活力兼顾，解决运行效率效果，公司管理层控制力与影响力，明晰企业各级分授权管控界面的要求，梳理并系统整理核决权限的授权方案与配套的岗位职责，从而依据企业各层级定位，提出明确可匹配的职能岗责，并有效进行划分，从而明确管控的重点领域和需要明确的管控深度与广度。

 第三，优化迭代可实施。核决权限的优化迭代上，因为企业需要按照市场经济要求不断优化商业模式，因此，没有一成不变的企业核决模式。在时代的推动下，科技赋能的重要性很高，常态来说，核决权限的推动方式需要遵循稳中求进，适度授权，先易后难，分步实施的思路，从无到有，从有到优，并结合企业发展阶段，按照一定高度明确管控核决，逐步健全完善管控架构。

 第四，行政专业有协同。坚持行政口的行政职级统领之下，专业路线模式协同的原则能确实落地。因此，在公司运作模式下确保企业管理层和部门的领导，做到企业管理工作与融合改革工作推动的同时，借助专业技术的赋能实施，实现企业在行政管理与专业赋能的协同上同谋划，同部署，同推进，同落实，解决企业管理层的管理工作对各项专业技术和创新模式等各项工作的主导引领，确保行政管控的有效性，并在企业发展转型过程中，系统实现融合与协同。