过分重视高度，细节就容易失真；

    过分重视细节，高度就无法聚焦。

    有这么一句话：内控不足与内控过度在企业中是同时存在的。关于民营企业的内控管理，总结了这么两点：

     1、内控不足，老板被动替员工打工，企业早晚被员工玩死。

    内控不足，企业流程管理不严谨不完善，漏洞就多。千里之堤溃于蚁穴。再大的产业，也经不起蚂蚁搬家、四处漏风，最终难免落个“为他人做嫁衣裳”的下场。

    2、内控过度，老板主动替员工干活，老板早晚被员工玩死。

    内控过度，老板事无巨细每必躬亲。凡事插一手，事事都要抓。老板愿意牝鸡司晨，下属自然乐得隔岸观火。

    应该来说，大部分民营企业都存在着中层管理团队不够强大的通病，这就导致企业管理变相地成为老板的“一言堂”：中层管理团队「事无巨细皆奏请，功无大小皆推己，责无轻重皆卸肩」，面上看中层团队都有发挥管理作用，实际上大部分的管理工作都直接或者间接地压在了老板的肩上。而无论是主动引导还是被动所致，“一言堂”的危害性不言而喻。

    一般而言，内控过度或内控不足的民营企业，顶层决策者都或多或少存在这么几个或主观导致或客观的通病：

    1、掌控欲强。掌控欲强不是问题，问题在于团队能力不足以支撑高低配，加之未能有效理解、正确定位管理的手段与目的，仍然以作坊式的认知进行管理，企业中的任何风吹草动都来横插一脚——不是说顶层决策者不能管事，而是不能见事就管，不能啥事都管。可以要求可以问责，但不能越俎代庖，否则企业一旦进入转型期或者平稳期，管理层能力缺位的问题就会被无限放大。

    2、原则性差。主要表现为：

    自律原则。无法充分有效地约束自身言行，并且缺乏组织检讨机制，不论是过程（效率）还是结果（效益），均无法做到以身作则，甚至可能自身就是游戏规则的最大破坏者。

    适度原则。分寸拿捏不到位，更容易表现为两个极端：或放任自流，或矫枉过正。

    3、过于注重表面。隔靴搔痒人浮于事，做的更多的是表面文章。以戈舂黍，无法产生实质性效益，形式主义大于实用主义－－实际上也是中层缺位，导致上、中、下之间缺乏信息交互：上不晓下所为，下不知上所思。

    4、缺乏全局性思维，即结构性思维。主要表现有朝令夕改、南辕北辙，导致要么战略失焦，要么战术混乱，下级人员权责不对等、各自为政、疲于奔命、事倍功半。

    所以，大多数情况下，企业内控不足或过度的直接原因是企业顶层决策者的性格，但根本原因却是中层管理团队的缺位－－这既是一个认知问题，也是一个行为问题。

    内控的目的是什么？是为了建立规范与标准，夯实企业稳健发展之基石。

    那如何衡量内控是不足还是过度？这得看企业自身所处阶段与综合管理水平。比如，初创期和高速发展期的企业，应以业务为主轴，不能让内控执行超过业务水平。但企业发展到平稳期内控还没跟上的话，那就相当危险了——毕竟企业生存发展是靠管理，而不是拼人品。所以一定要逐步、逐级建立作业规范，将企业的一应事务交由制度与流程去自主流转、相互制约，避免企业管理受制于「人」。

    对于大多数人的认知而言，「规范」等同于“流程长、节点多、制约大、联动少、流转慢、效率低”（事实上大多数中小规模民营企业也的确如此）。对业务部门而言，「规范」更是与效率二字绝缘，是拖后腿的主儿，而效率便意味着业绩——换句话说，在这种认知之下，一味地追求「规范」，就是有计划有步骤地拖累甚至扼杀公司的业绩。内部流程越繁琐，相对而言漏洞越少，出错概率越低。但很少会有人能清楚地认识到繁琐流程所带来的冗余成本以及机会损失，以致消磨员工的积极性，最终演变为迟滞企业发展，损害企业潜在利益。

    与此同时，过分关注流程环节又会掩盖另一个严峻的问题：流程有效性。当流程繁琐到让员工无法理解，或者流程专业性远超员工自身水平时，那么这个流程其实是无效的。我前段时间见过两份执行合同，略扫一遍便发现当中缺失了好几条必要条款。然而这两份合同，却一路绿灯地通过了包含发起部门审核和总经办终审在内的整整六个环节，就这么盖章成立生效了～

    所以，严格地来讲，我一向的观点是：管理其实不存在对错，看的是谁的手段更有效。有效的衡量标准是什么？适合的就是最好的。你的企业是一部轿车，转弯半径就不用太大，太大了浪费行程；你的企业是一部重卡，转弯就得预留足够的角度，太小了转向不足。因此，内控一定要适应企业所处阶段以及综合管理水平。不能超前，超前就把企业拖垮了；不能滞后，滞后就把企业玩废了。

    好比小孩读书，一年级时你教他二十以内的加减法，这是没问题的。但如果到六年级还在教二十以内的加减法，那肯定是不合理的。而如果你要求一年级的必须掌握三元二次方程，那么这是病，得治！来源：互联网