一、场景切入

我们都知道会计系统是一个信息系统

这个系统用"会计语言"（商务世界通行的语言来）表述经济业务

这个信息系统输入、处理过程、输出分别是什么？

输入的是经济业务和事项

处理过程则是对输入按照会计方法和规则进行确认和计量

输出的就是财务报表

这个会计系统的框架如下：

这个信息系统的目标是为了确保提供的财务报表这个输出及时(时效性)、准确(不能是错误的)、完整(不是残缺的)、真实(不能是虚假的)(why---为什么？)

这就必须要求：

1、输入的信息及时、准确、完整和真实

2、处理过程的准确、及时、完整和真实

3、报表标准的及时、准确、完整和真实

这就要依靠与会计相关的内部控制(内部控制内涵很大：与财报可靠性、与资产安全相关、与经营效率效果相关的内控。为了防止流于宽泛。我们专门只讨论与会计相关的内部控制，下文如无特别说明，所提到的内控都是指与财报可靠性相关的内部控制。)

而它包含了3个关键部分：

1、业务部门主导的业务系统运行的可靠性(对应解决上面要求1)

2、业务系统与会计系统之间的信息传输的控制(因为业务系统和财务系统之间存在接口。对应解决上面要求1)

3、财务部门主导的会计系统本身的控制(对应解决上面要求2和3)

而这3个关键部分所包含的所有措施、程序、政策和方法等即是与财报相关的内部控制(what---内控是什么？)

在实务中财务针对1和2采取的内控我们统称之为"业务流程"(这些流程也可能是业务制定的，但财务人员要去检查是否符合规范的内控要求，因为业务往往会忽略业务系统与会计系统之间的信息传输的接口流程，而这是会计系统能够及时、准确提供财报的关键之一。)

针对3我们财务的内控就叫做会计系统：一套会计核算的体系和规则。

以上内容整理如下图：

现实中为啥业务财务"2层皮"？

根据上图可以得出：

1、财务人员只关注会计系统，不关注业务流程，财务成了无源之水；

2、财务人员不仅关注会计系统，也关注到了业务流程的重要性，但没有能力(不能)、有能力但嫌弃麻烦(不想)、业务反对财务介入或者被动接受业务传递来的单据，不懂得向业务提出必要的要求，从而导致财务依然是无源之水。

那么，问题来了，为了完成"财报目标"，我们如何搭建与之相关的内控呢，特别是财务切入业务流程这一块内部控制（会计系统，对于会计科班出身的我们来说，属于次要矛盾了。）

二、3个方法

为了解决how的问题，推荐3个方法

（一）第1个方法叫做：业财融合三角模型，这个模型不仅适合梳理业务流程这个层次的内部控制，更适合我们设计管理用报表等诸多场景，帮助我们很好地完成"业财融合"。

这个模型告诉我们财务人员必须"以终为始"的思考问题

相比于一般财务人员被动等待着业务流程的输入相反

1、我们从报表(即需求)这个终点出发思考，我需要什么数据、信息、资料？

想清楚了我们的报表需求

2、接下来我们就要设计相关表单(大部分是在原有表单基础上进行添加)和提出相关资料要求嵌入相关业务流程了，同时向业务提要求。这些表单承载的是我们需求，为了满足我们的报表需求，比如我想要日常报销费用的项目信息和必须提供发票，我就在我的表单上加上"项目"这个字段，并要求业务在日常业务操作时必须予以记录和报销时提供发票。

3、当然仅仅是设计表单是不够的，还需要经过流程将表单采集的数据和资料进行清洁(数据清洗，不符合标准的数据和资料予以退回。)

4、当然有要求和流程，人家不走怎么办？这就要请出"制度"大人了，做的好的就奖励，做的不好的就惩罚，所以制度在整个过程都要保驾护航。

这个模型总结一下就4句话：流程管事，制度管人，内控控风险，报表助决策

（二）、推荐第2个方法叫做"KCP法"（key control point 关键控制点）

KCP就是流程终关键的活动单元或活动节点

在业务流程中，KCP是对流程目标、业务风险和财务风险的控制起着至关重要的因素，处于完成财务报表的目标，我们更多抓财务报表相关的KCP

业务流程的节点很多，我们不能全抓住，必须识别出相应的KCP(当然前提是我们对公司的重大风险类别和区域进行识别，这里涉及到风险识别和风险评估的内容，教科书写了很多，不赘述。)并对其严格的规范和定义，同时设计该KCP的目标(主要从财报角度出发，当然也需要兼顾管理目标和效率)、负责人、标准等

KCP制定的原则：

1、财报重要科目的资料或数据点(业务核心流程)

2、业务与财务关键接口(控制传输的及时准确性)

3、与合作伙伴(供应商、客户)的关键接口(这是获取外部证据节点，对预防舞弊和验证内部资料的准确性很重要。)

4、资金流重要节点(比如防止重复付款)

5、成本效益原则

当然这个KCP会随着公司的发展而变更，比如说重复付款，随着信息化建设这个KCP可能就不再是"KCP"了，这是就要从我们的"KCP"中去掉。

（三）、推荐第3个方法叫做"信息系统/ERP/SOP"

信息系统这个对现代企业越来越重要

我门一直主张，财务要深入参与甚至主导公司的信息化建设(这几年我也一直研究和学习这一块。大家有兴趣可以参考我前面的文章，有一篇专门论述。)

如果没有财务参与的ERP/信息化建设，很难想象它能提供满足财报要求的内控体系。

大概率会应了下面这句老话：

不上ERP，等死

上了ERP，找死

每一个"大财务"都必须掌握信息化的理念和方法(当然不需要具备技术开发能力，但具备产品经理的能力是很有必要的。)技术+财务，我们才能走得更远、更深、更宽广！

三、业务流程内控"清晰"的标准

为了完成财报的目标

业务流程内控必须清晰

而清晰有2个标准：

1、流程中的业务单据完备，要素齐全，能够清晰记录整个过程。如销售流程：

1）销售合同、销售订单、销售出库单、销售发票、发运凭证、客户签收回执等一应俱全---这是业务单据完备

2）这些单据比如销售合同是盖章的、也是经过合同审批流程(重大合同还经过集体审批等重大程序。)----这是要素齐全。

2、流程中有明确的与会计系统的对接点，确保业务单据能够及时完整地传递到财务部门。比如建筑项目的完工进度表能够及时按一定流程传递给财务，从而让财务能及时入账。

四、总结

综上所述，我们知道了与财报相关的内控有2个层次：

业务流程、会计系统

但是其实还有一个大层次叫治理结构。这样就组成了一个财务相关内控的完整体系：

其中：

1、治理结构：就是3大商会对管理层的制约和分层授权机制；这个如果缺乏，管理层就很容易超越内控，从而财务舞弊。

2、业务流程：业务在部门、岗位和人员之间的流转过程。我们常说业务运用的结果就是财务3大报表，如果这些业务运营的流程都不合法、不清晰或者没有（可能导致业务不合规、流程混乱、舞弊丛生等，最终导致数据混乱，财务混乱。），如何确保财报准确性？！

3、会计系统：财务核算的体系和规则，这是与财报直接相关的。这个主要是根据前文的"业财融合三角模型"进行主动融合业务，对业务提出要求，而不是被动地等待业务流程的输入。这个如果不做好，可能就会出现重大的会计差错(如果选用了不恰当的会计政策和会计估计等。)当然解决这个问题的目前最好的手段就是"信息化建设、数字化建设！"

它们三者的关系：

1、治理结构解决的是根本性问题，是业务流程和会计系统的生长"土壤"，如果没有这个，可能一切都变得不可靠。

2、业务流程又是会计系统的基石，会计系统是业务流程的结果。所以我们场所业务运作(业务流程)的结果就是财务3张报表(会计系统)！

如果进入一家新企业，我们首先要做的就是完善会计系统和核算规则，其次业财融合建立能够保证数据可靠的业务流程，如果公司要走资本市场，我们还得进行股权结构的优化、3大商会的建立健全等工作，从而完善其"治理结构"！

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。