企业的风险可能会造成企业的损失，风险是不可避免地，因此如何把风险降至最低，降至企业能够接受的水平，这就是风险管理。

如何进行风险管理，是风险管理研究的重点和最终目的。风险管理的措施既是在风险发生前，对风险进行分析评价，进而指定合理措施控制风险；也是在风险发生时，如何更好地制定策略降低风险，我们接下来几期将对风险进行初步的分析。

今天谈谈“内部控制环境”这个风险点；

内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。它能够帮助企业达到其目标，同时将风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，有效防范各种舞弊活动。公司的败绩都是由内部控制失败引起的，这一点从众多的企业失败案例都得到了验证。

一、管理内耗风险

高层在干着中层的事，中层在干着基层的事，基层在干员工的事，而员工们，则在讨论国家大事。

这种“管理错位”。管理者没有做好本职的事情，永远在替下属“背猴子”，结果业绩没做出来，自己倒先累死了。

第一种，降级使用 

什么意思呢？在其位，不谋其政，总是在替下属干活。

举个例子，集团高管管理着好几个职能部门，决定企业该做什么事，不做什么事，以及往哪个方向做。 

可是，如果他模糊了定位，去做职能部门的事，下面的人就会像无头苍蝇，四处乱撞。部门间也会各自为政，无法利出一孔。

再比如，有些基层管理者是因为业绩突出而被提拔上来的，他不会管人，更擅长做事。很多时候，员工做不好事情，他就自己上，包揽了员工的活，结果他像个“保姆”累死累活，员工却无所事事。 

作为管理者，最重要的就是你的时间，你用掉了大量的时间在做下属的工作，却没有用来做本职的工作，这就是在降级使用。 

第二种，越位管理 

什么意思呢？不在其位，却谋其政，直接越过下属去安排工作，甚至越两级去指挥。

这种“越位管理”的情况常发生在新来的领导身上，因为是新来，对企业的一切还不太熟悉，而又急于拿到结果，巩固自己的地位，所以有时候会越级插手下属的事情。 

还有一种情况，有些管理者会对平行部门进行越级管理。比如，销售端的老大，觉得运营团队的线索质量不好，就直接插手运营团队，越位管理，外行指点内行。 

但，这其实有害无益。管了自己不该管的区域，越了位，你不一定能拿到结果，反而会招致不满，也让员工无所适从。

二、信息不对称风险

信息不对称所造成的影响在于：因为信息落后使公司决策不能得到有效的实施；因为对市场信息把握与知晓落后或较慢，造成公司发展难度增加；因为信息不对称，使公司决策人的决定受到阻碍从而造成亏损。产生的原因小编分析了一下：

其一，缺规范流程与机制，不能确保内部不同业务、职能系统的工作信息互通。

企业经营管理过程中，并不是所有信息，都需要不厌其烦地进行沟通。否则，也会形成海量信息，筛选过程，时间成本较大，从实际工作情况来看，必要性不大。

但是如何区分那些关键信息，公司内部应该做规范的规定，固化必要的交流模式。以保证最高层和相互依赖的部门能够更好地进行工作决策和有效协作。

观察发现，企业一开始有规范的沟通方式，但执行过程中，不少好的方式没有被固定下来，慢慢地做减法，导致信息不规范交流。时间长了，沟通不畅便成为一个常态。因此造成的决策失误和工作延误也很常见。

其二，相互信任不够，觉得给你信息也不能解决我的问题。

内部互信程度，极大影响内部信息畅通程度。这也是日积月累导致的。有些时候积重难返，改变，需要付出巨大代价。

由于互相信任度低，因此，我有信息你也有信息，大家不互通。理由是我这边给你这些信息，你也不回未能解决我的问题，因此干脆不告诉你。

这就必然会出现恶性循环，导致工作矛盾增加。

严重的时候，会导致一件工作拖非常长的时间，甚至夭折。

其三，信息认知与判断能力差异，导致无法正确、及时沟通掌握可能影响工作效率或全局的信息。

在一大堆工作信息面前，不是所有人都可以做出一个准确、及时地判断，并且将一些重要信息与相关职能系统，也包括自己的上司，来进行及时、准确反馈。

这种认知差异和判断能力，与我们的个体和团队的能力、素养，有非常大的关联性。

这是绕不过去的话题。认知能力和素养的高与低，会决定信息畅通程度，以及信息提供之后对工作决策的影响程度。

我们既不能一股脑的，把所有的细节信息，都告诉我们的相关职能部门或上司，同时又要保证不遗漏那些关键信息，这是一个有难度的事情。

这一点与第一条的规范沟通信息的流程与机制也有很大的关联性。若是沟通方式、内容有明确规定，也会减少能力判断上的不足。

其四，职能设计缺少互赖性，相互之间缺少一旦不沟通便会使工作停滞或损失的结构设计。因此信息不畅通，损失并不大。

设计缺陷是一个源头。业务、职能部门之间如果没有互相依赖性，信息传递强度就会自然降低。

大家觉得我信息给你，其实对你帮助不大，对我的帮助也不大。只会增加一些沟通成本，没有必要。

如果我们两个部门之间是有一种交易关系，我不给你信息，我们的交易是不能完成的。这就会影响我们双方的利益。这种互赖关系，可以促进信息沟通。

企业中一项业务上下游环节联系紧密的话，如果信息不沟通，就一定会影响最终目标的实现。这种互赖关系，就会对那些不及时、准确沟通信息进行惩罚—-不能实现目标损失自身利益的惩罚。

其五，有意屏蔽一些信息，以保持自身（部门或个人）优势。增加内部竞争力。

不排除有意信息舞弊者。从信息舞弊中可以获得很多好处，最直接的好处，就是让自己的利益受到保护，自己的竞争力在企业内部受到保护。

同时还可以对那些自己不信任的，看不惯的人或团队产生限制性影响。

其六，的的确确存在不勤奋者、懒惰者。

不知道是不是性格原因，或是工作热情的原因，少部分人不喜欢沟通，不喜欢传递信息。

不是说没有能力判断，就是不愿意主动沟通，懒得那样做，从而实际的限制了工作效率。

这些不勤奋者，懒惰者，不进行及时的信息沟通，有的损失大，有的损失小，这完全取决于其岗位的关键程度。

三、制度文化风险

企业文化与制度建设相背离，规则和流程经常失效，企业无章可循，有章不循，现有的制度既不执行，也不废止，导致管理系统的无序和混乱，制度成为挂在墙上的“遮羞布”

四、 雇员/第三方舞弊风险

雇员、客户、供应商、代理商或第三方管理人蓄意策划、直行针对公司的欺诈活动，以致公司蒙受财务与名誉上的损失

五、反舞弊机制缺失风险

企业没有设立举报热线电话和电子邮件，没有设立举报人保护制度，没有采取严密的事前、事中、事后保护措施，未能防止出现打击报复，造成举报人受到人身伤害，名誉损害或各种损失；

为有效防范权力滥用,提高企业控制环境的公开透明度,预防舞弊风险,企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度,且应当将相关内容及时传达至全体员工。企业应设置举报专线,明确举报投诉的管理部门、处理跟踪程序、办理时限和办结要求,确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。企业应鼓励员工及企业利益相关方举报和投诉企业内部的违法违规、舞弊和其他有损企业形象的行为,并为举报人做好安全保密工作。另外为提高举报投诉管理的独立性,投诉管理部门应有权直接向审计委员会报告。

只要有非正当利益的动因存在,舞弊就有可能发生。企业应不断建立和完善预防舞弊的控制措施,以有效降低舞弊风险,最大程度的保护公司和员工的正当利益。同时,企业也应注重员工的职业道德教育,并时刻关注企业、员工、社会各方的利益,在企业发展的同时实现各方利益共赢,以减少舞弊的动因。

本文来源：苦逼审计人 综合互联网

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。