前言

内部控制是指企业为了实现其发展目标而在内部制订的各项规章制度、议事规则，通过对各项经营活动的自我完善、自我调整、内部牵制从而达到提高经营效率的目的。加强内部控制建设有助于保证企业的各项活动能够有法可依，有章可循；有助于确保企业会计信息质量的真实性、准确性，为企业的可持续发展提供强有力的数据支持；有助于增强企业的市场竞争力，推动企业各项战略目标的实现，保证企业健康稳健的发展。因此，建立科学有效的内控制度是企业发展的必然。

一、A企业内部控制中存在的问题

1.管理层不重视导致内控制度形同虚设

A企业建立了一套完整的制度体系，包括人事、行政、财务、科研、项目管理、招投标等各个方面。但是，由于管理层对内控的意识很淡薄，即使制度已经建立，很多时候并没有得到严格地执行，导致内控制度形同虚设。

忽视对员工进行相关内部制度的宣讲，导致员工没有接受系统的关于内控制度的培训，对内控的理解也不透彻，执行不到位。例如：有些事务的处理，制度中虽有明确的规定，但是只要不关乎切身利益，多数管理人员都采取任由事态自由发展的方式，这是一种极不负责的工作态度，长此以往损害的必然是企业的利益，然而这其中，首当其冲承担风险最多的还是公司的控制者。

如此看来，就要求企业的管理者必须要重视企业的内部控制制度建设，不管是从企业的角度还是从个人的角度。又如：企业重业务、轻财务，部分合同未经过财务审批就直接与对方签订，后期等到财务发现合同中存在的问题，业务部门才告知财务部，合同已经定稿，无法更改，正是由于管理层对内控制度的忽视才会导致业务部门对内控制度的无视。

2.组织架构不合理导致内控制度执行不到位

A企业的内部管理架构采取事业部制，按职能部门的发展方向分为BCDE四个事业部，每个事业部设部长一名，所有事业部的业务均独立核算，运营模式类似于集团公司的子公司。这种运营模式在企业比较困难、各部门工作状态都比较被动的情况下还比较适用。现如今，企业已经度过了困难期，处于稳步成长的阶段，继续采取这种事业部制容易滋生很多问题。事业部的日常费用得不到有效的控制，预算编制采用增量预算法，无效费用周而复始地叠加，各事业部的费用完全由部长一人把控，权限过大。

即使A企业的制度明确规定，部长的费用需分管领导审批，但多数情况下，直接由部门内部就核销处理了。管理人员只关注业务的拓展，对内部费用的把控过于宽松，这就导致企业虽然业务量上去了，而利润额却没有相应增加。

3.监督考核机制欠缺导致内控无法得到有效实行

A企业没有设立内审机构，也没有实行内部监督考核机制，外部的各类年度审计通常也只是走个流程，这就使得很多的事实真相被掩盖，监督也不透明公开，企业的主要部门根本没有参与进来。另外，管理人员的过多干预也会导致内控失控。

例如：A企业的制度中有一项规定是关于各事业部的资金预警，制度中明确写到“各事业部结余资金低于一个月的人员成本时，暂停事业部的费用报销，有特殊情况报所务会审批；如低于三个月的人员成本，由财务部发布资金预警，相关事业部部长需及时回复筹措资金来源”。

B事业部在2020年5月份时资金低于一个月的人员成本，财务部根据制度规定暂停了B事业部的费用报销，由于B事业部的部长是由副所长兼任，由此引发了副所长的强烈不满，之后对财务部的工作也是处处刁难，在这种情况下，财务部后期的工作开展受到很大的影响。

同时，企业很多事情实行“一事一议”的原则，监督机制就更无从说起了。员工的绩效考核欠缺完整的制度体系，企业在绩效管理中存在比较大的随意性。由于没有统一的制度体系，奖惩机制因人而异，这种考核机制在企业的经营过程中并没有发挥其应有的积极促进作用。在滋生矛盾的同时也阻碍了企业的制度建设发展，另外也容易造成企业关键人才流失，关键人才的流失有可能导致企业核心业务能力的下降。

4.对内部控制的理解较为片面

在企业的日常管理过程中，企业虽说建立了各项规章制度，但还是把盈利放在首位，把内部控制工作认为是财务部的事，出现问题首先想到的是财务管理出了问题，殊不知其根本没有找到问题的源头，单靠财务人员来实现内控成效的目标难以实现。

A企业的工资核算原则是，由事业部自行核算各部工资，包括考勤、浮动绩效、津贴等，在这种模式下，财务部在工资核算中唯一的角色就是个税的计算和工资表的合并，对于工资表中的浮动绩效，考勤情况一概无法参与，工资发放的决定权完全掌握在事业部手中，财务起不到任何的监督作用，不是财务部不想参与，而是制度决定了财务部无权参与。

A企业的存货管理、资产盘点、资产购置等一系列活动，涉及企业的行政部、各事业部、采购部等多个部门，虽说最后的资产损失、盈余是由财务部通过财务数据体现在账面，但整个业务活动需要各个部门的积极参与，任何一个环节出了问题都会影响最终的财务数据准确性。所以说，内控建设体现在企业的方方面面，企业的内控管理不等于财务内控管理。

二、A企业内部控制的完善对策

1.加强管理层的风险意识

首先，加强管理层的内控风险意识。只有管理层意识到内控制度的重要性，整个企业的内控制度建设才能畅通，各部门的工作才好推进。管理层的思想上重视了，对内控制度建设进行积极的宣传推广，内控制度的建设才能落到实处。对于企业各类工作人员的职责和义务要进行明确的规定，从而进一步规范员工的行为，确保企业各项活动符合企业的要求。

其次，对管理层进行内控及风险管理的相关培训。让管理层意识到只有做好企业的内控制度建设，才能让各部门各司其职，让所有人的工作多了一份约束性，对企业乃至员工的管理才更加具有主动性，进而全面地推动内控制度的创新发展。

2.建立适合公司发展方向的组织架构

随着A企业的发展，事业部制已不再符合企业的发展需要，现阶段，企业应谋求一种新的适应企业发展的组织架构，既能保证企业各项业务的正常开展，又能保证内部控制制度的有效执行，在企业内部建立起一种内部牵制制度，避免“一支笔”现象发生。架构的变革，归根结底是为了实现完善的内部控制制度体系。

企业应合理设置工作岗位，实行岗位职责分离控制，真正实现事前、事中、事后的全过程控制。根据企业的实际情况划分不同的岗位，明确每个岗位的工作职责，必要时可以要求员工根据各自岗位完善各自的岗位责任书，包括任务完成的时间节点、对接人、完成后预期效果等等，切实做到事事有人管、人人有专责。

3.完善企业监督考核机制完善

A企业的内控监督考核工作，企业需要有完善的内控机制，以制度作为行为的依据，任何工作的执行避免绝对的专权，建立在公平、透明、科学基础上的决定才是经得起考验的决定。严格查处企业管理人员挥霍浪费、谋私利等行为，有条件的话，设立独立的审计部门；不具备条件，每年可邀请总部做下企业的健康审计，帮助企业梳理下内控制度建设中存在的问题，并及时纠正。对企业的关键部门、关键岗位和关键业务环节，更要建立起监督考核机制，将事务的决策权、执行权、监督权进行合理的划分，建立健全不同岗位相互制衡的内部控制管理方式，防范徇私舞弊的风险。

建立一整套的奖惩考核管理办法，人力资源部门根据企业的实际情况设置专门的绩效考核指标，避免制度跟着人走，要做到制度管人。科学有效的内部控制监督考核评价标准的建立，对于规范企业内控流程起到至关重要的作用，通过不断的细化各项评价指标，从而达到精细化管理的目的。

4.全员参与内控建设

内控管理包含在企业发展的方方面面，从微观通俗的来讲，体现在各类制度的建立和执行、费用的审批、合同的签订、人才招聘、科研项目的申报、预算的编制等等，这就需要企业各个部门相互协调、相互配合、相互监督。任何一个部门都只是企业这台大机器里的一个零部件，只有各个部门协调发展，整个企业才能稳健发展。

结语

综上所述，企业内控制度建设是企业发展的保障，也是企业发展的桥梁和纽带，管控得好，企业欣欣向荣，蒸蒸日上；一旦失控，轻则造成资产流失，管理混乱，重则造成灭顶之灾。内控制度必须涵盖企业业务发展的所有业务活动，必须实现业务发展全过程的管理和控制，从而提高企业的内部管理水平和风险控制能力，促进企业的可持续发展。

内控管理师（ICM）”着力解决企事业单位内部控制体系建设专业知识不足，内控管理专业人才匮乏的共性问题。