由于行业自身特色, 煤炭企业面临的经营环境越来越复杂。随着市场因素影响的不断加剧, 企业管理者逐渐意识到应加强风险管理,  完善以风险管理为导向的内部控制体系是煤炭企业谋求良好发展的必然趋势, 也是外部监管的硬性要求。

一、煤炭企业内控体系现状

(一) 尚未形成自上而下的内控氛围

一方面, 企业管理层对内部控制的重视程度不够, 理解和认识上有偏差, 把内部控制理解为各种规章制度的汇总, 存在重制度、轻执行的情况,  把加强内部控制与发展效益对立起来, 内控体系未能有效完善。另一方面, 企业员工缺少培训, 对内部控制不了解, 认识存在误区, 认为内部控制就是内部审计部门的事,  把内部控制看作是“手册、文件和工作规范”。

(二) 组织架构及人员配备不健全, 缺乏对控制的监督

煤炭企业通常设立纪检监察审计部, 纪检和审计合署办公, 由1-2人负责内控审计, 且大多数时间用于纪检办案,  负责内控监督及评价的时间很少。有的企业即使设置了内部审计机构, 但由于其在公司中的地位较低, 发挥不了内控体系建设及监督评价的作用。

(三) 没有因地制宜进行内控机制建设

部分煤炭企业没有根据自身特点进行内控规范, 而是照搬集团总部下发的内控手册, 不管是否可行, 造成管理混乱及效率低下,  甚至使基层负责具体业务的员工对内控规范的适用性及重要性产生怀疑,  难以得到全体员工的认同。如某集团公司内控手册的“物资与采购”流程中“库存分析”控制点规定:“要定期对存货数量、质量及品种结构等进行分析评估, 形成评估报告,  并向相关部门汇报。对重要存货设置库存警戒线, 并规定最低/最高库存数量。”然而, 集团下属某些企业库存规模常年较小, 库存品类单一, 从管理效率的角度,  对库存进行分析、设置警戒线的做法显得有点多余。如果不作分析, 教条地要求, 那么企业员工将对内控产生一定抵触情绪。

(四) 内控信息沟通不畅

目前煤炭企业既缺少各部门间的横向沟通, 又缺少总部与子分公司之间的纵向协调。一方面, 各部门之间沟通效率不高, 信息“部门化”,  业务流程在横向沟通中存在不及时的情况, 流程中的关键点没有起到桥梁作用, 反而成为阻碍内控规范顺利执行的影响因素。另一方面,  子分公司与总部的内控沟通也存在不准确、不及时的情况, 如子分公司为保护自身利益, 报喜不报忧, 将本单位内控方面的不利信息进行过滤,  导致内部规范在实际中未被执行的情况不能有效反馈至总部层面, 内控缺陷得不到及时纠正, 从而使内控体系形同虚设。

(五) 内控规范执行力度不够

企业在建立内控体系的过程中, 普遍将重点放在公司规章制度及相关流程规范的编写中,  忽略了培训宣贯、监督审核、评价反馈以及后续的调节修正等重要组成部分。员工对内控的理解停留在“流程图”阶段,  没有想过如何将内控融入工作中。甚至部分员工在拿到内控手册之后也不认真学习, 之前如何操作依旧照搬, 因为不存在违规操作的评价和问责机制,  使得内控目标如“水中月、镜中花”。同时, 执行力的高低也与控制标准设计的科学性与可操作性密不可分。如合同起草审批,  控制标准要求合同正式文本需经相关领导审批通过后方可签署, 但实际经常出现合同签署滞后于执行的情况。

二、完善内控体系的有效措施

(一) 培育良好的煤炭企业内控文化

内控文化包括企业内部控制的价值观、政策、程序及行为方式等方面, 是企业文化的重要组成部分。构建良好的煤炭企业内控文化, 营造内控文化氛围,  将企业内控管理融入全员的日常工作中, 有助于员工自觉利用内控标准规范自身行为, 树立内控理念。煤炭企业多为国有企业, 由于其特殊的环境及生产经营方式,  形成了“以企为家、安全生产”的企业文化, 员工对企业保持高度的责任感和认同感。在良好的文化背景下, 煤炭企业可以借助企业文化的宣传,  开展内部控制规范的宣贯。

一是创办企业内部刊物, 将内控规范中对业务流程的具体要求, 形象地编入内部刊物中。一方面, 通过图片的形式展示流程操作规范,  揭示可能出现的风险及损失, 使员工更直接地感受到遵守内控规范的重要性。另一方面, 通过有奖征文的形式, 分享实际工作中有关内控的故事,  让员工真切感受到内部控制规范并不教条, 而能影响日常工作, 是替员工和企业防范风险、减少损失的有效手段。

二是在办公室、厂矿车间等地方设置宣传标志。一方面, 增强企业文化的渗透力度, 使企业员工随时随地都能深切感受到文化氛围和人文关怀。另一方面,  将存在重大风险的控制环节, 通过标牌的形式张贴于办公室内, 使员工每天抬头就能看到自己工作中的内控规范及对应的风险,  使警示防范意识更加深入人心。

(二) 建立合理的组织结构和信息沟通机制

一是建立合理的组织结构。完善的企业内控体系以良好的内部环境为基础,  企业内部环境的各项构成要素中就包括组织结构。按照内控规范指引的要求应当建立审计委员会。同时, 内部审计机构是内控体系建设的推动者,  必须配备足够数量、有胜任能力的专业审计人员。在集团公司下属二级单位, 也应当设立专门的审计机构或者配备专职的审计人员。

二是建立完善的信息沟通机制。建立统一的信息化系统, 将内控与信息化系统相结合, 形成长效沟通机制,  有利于内控体系的有效执行。集团公司应通过引入ERP系统, 增强对各所属单位的管控力度, 并积极探索与内控相结合的信息化技术,  充分发挥信息系统带来的沟通及管控方面的优势。

三是建立内控工作联络员机制。内控工作联络员由各职能部门责任心强的骨干员工担任,  其职责主要是参与和协助内控管理、内控自查自纠、督促本部门执行内控规范、整改内控缺陷以提高执行力, 并向上级内部审计机构汇报工作,  定期上报内控执行情况并提出意见。

(三) 编制可操作的内控手册并强化执行

内控体系建设要符合企业具体实际。一方面, 需要抓好建设初期的调研。内控体系建设不能生搬硬套, 必须在充分调研的基础上, 梳理业务流程,  根据风险管理需要, 逐步修订控制标准, 整理更新规章制度, 汇总形成内控手册。其中, 调研是内控建设的基础,  尤其对于集团公司。集团公司的内控建设主要采用集中制定一套内控手册, 再下发二级单位执行的方式, 如果调研不够充分, 就会使内控规范不接地气,  执行起来存在阻力。另一方面, 需要抓好建设后期的评价与反馈。应及时向管理层反馈, 根据企业自身情况删除/新增、修订控制标准,  使内控规范符合企业实际。

加强内控执行力度, 可以采用内外结合的方法 (“内”指内控手册的制定者, “外”指内控手册的执行者) 。其一,  从“内”挖掘。要根据业务活动持续考量内控标准的科学性和可操作性, 也要考虑成本效益原则。内控标准的科学性和可操作性越强, 执行起来越顺利;其二,  向“外”开拓。任何规章制度的执行, 都需依赖员工的自觉性, 再辅以奖惩措施, 管理层要将内控执行效果纳入企业绩效考核体系,  为内控执行提供推动力。

(四) 加大内控评价监督力度

内控评价是指对企业内控体系的设计和运行效果进行复核和检查, 是总结内控体系建设成果的关键环节。内控评价的实施主体为内部审计机构,  各部门与员工都参与其中。可以通过访谈关键业务人员、确认业务流程相关制度设计情况、检查控制点的控制证据等途径, 评价企业内控的有效性, 形成内控评价报告,  并及时上报监管机构。

加强评价工作主要包括:一方面, 针对现有流程中相关控制点存在的缺陷, 与被评价单位沟通, 及时要求整改。另一方面,  由于企业的业务活动、经营环境等因素处于变动状态, 应当通过各流程的复核和检查, 积极收集整理出不适合被评价单位具体情况的控制点, 并反馈给总部管理层,  及时更新相关控制标准。应通过监督与评价, 使问题得到整改;通过收集控制标准相关信息, 使内控规范处于动态更新中,  促进企业内控体系持续健康发展。

(五) 加强部门间的通力协作

现代内控理论已将内控扩展至企业全部的经营活动, 内控不是某个部门的事, 而是企业整体的一项重要工作, 涉及所有部门,  内控规范的执行需要各部门联动。

内部审计机构是内控监督及评价部门。在对各部门或集团下属子分公司进行内控评价时, 审计人员不能把找缺陷作为终极目标,  而要与其他部门或二级单位深化合作, 设身处地站在业务角度共同探讨交流, 群策群力, 不断完善内控工作, 共同实现内控目标。

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