国有企业投资业务是指通过投入资金、实物、股权等资产，获取未来收益的经济行为。在内控体系建设的十八项指引中，投资业务是一项被重点关注的业务领域，特别是国有企业的投资业务，需要关注的因素更是远较民营企业为多，因此国企在开展投资业务时既要十分关注风险控制，同时需要详细了解投资业务关注的领域与民营企业的差异。

一、国企投资业务的特点

作为国有企业一项重要的业务，投资业务与民营企业有着不同的特点：

政策导向性强：与民营企业不同，国有企业投资方向需与国家战略同频，需严格遵循国资委“负面清单”管理，禁止投向高污染、高耗能领域。这方面在本次二十大四中全会对国有企业“十五五”规划提出了更为明确的要求。

投资规模大、周期长：国有企业单项目投资规模通常较大，常常超过亿元，因此投资周期较长，平均周期都在3-10 年之间，投资项目需长期资金支撑与风险监控，对企业现金流管理、成本控制提出更高的要求。

风险控制严格：国有企业投资不仅仅要考虑经济效益因素，更要考虑社会因此，社会责任突出，国企投资业务需通过国资委要求的合规审查、同时要满足企业内部三重一大决策合规要求，特别是要满足国企党委会前置研究的要求。

二、国企投资业务内控重点领域与风控措施

1、政策合规与监管风险

（1）风险类型

国有企业作为国有资产运营主体，需严格遵守国家法律法规、行业政策及国资监管要求，政策合规是投资的“前置门槛”，也是最核心的风险点之一。具体的风险点有以下内容：

政策适配性风险：企业投资方向与国家宏观战略相背离，或者投资项目与地方政府产业规划相冲突。

国资监管违规风险：投资业务未履行企业内部“三重一大”决策程序、违规开展“明股实债”、“抽屉协议”等变相融资。

行业监管风险：未能充分识别特定领域、特定区域（如环保类产业、金融类产业、医疗类产业）的监管政策的变化，导致投资项目合规性失效。

（2）风控措施

建立“政策跟踪机制”：企业应该安排专门机构监测国家 、地方产业政策、国资监管新规（如国资委《中央企业投资监督管理办法》），确保投资项目在政策“允许清单” 内。

强化“政策合规审核”：将“政策合规性”作为投资项目立项的首要审核维度，风控、法务部门要提前介入到投资前期阶段，确保决策程序符合企业内部“三重一大”、党委前置研究等要求。

定期开展“合规自查”：对照国资监管指标（如投资回报率、非主业投资占比），排查存量项目是否存在违规情形，避免因监管处罚导致国有资产损失。

2、战略匹配风险

从国务院国资委对国有企业的功能定位来看，国企投资需服务于自身主业发展和国家战略，若投资业务脱离企业核心业务或国家战略方向，容易导致“资源分散、主业弱化”，甚至引发国有资产低效运营风险。

（1）风险类型

非主业投资失控风险：一些国有企业为了短期的利益或者完成短期经营指标，在某一时期过度涉足房地产、金融、私募等非主业领域，这种短周期内的过渡多元化会导致主业投入不足，从而削弱主业竞争力。

战略协同性不足风险：投资项目没有充分考虑到企业自身的业务现状与人员能力，与国企自身产业链、技术能力不匹配导致项目失败。如制造类国企跨界投资高科技领域，因缺乏技术储备导致项目失败。

短期收益与长期战略冲突风险：为追求短期利润投向高风险项目，特别是在资本市场进入到上升通道以后，一些企业参与高杠杆的金融衍生品、违规理财，这种短期超额利润非常容易导致企业忽视长期主业升级需求，同时也会带来极大的投资风险。

（2）相关案例：华侨城集团

华侨城集团作为国资委直属央企，其核心业务是文旅产业，但近年来却过度依赖房地产业务。华侨城通过将与文旅项目打包的地块收入计入“旅游综合行业”，使得其房地产业务占比高达 85% 以上。当房地产行业进入下行区间后，华侨城的根基开始动摇。

旗下上市公司康佳在华侨城入主后，也开始了跨界运动，从产业投资基金到多媒体业务公司，从智能终端到产业综合体，四处出击，但这些多为公寓、商铺的商业地产项目在房地产寒冬中将康佳拖入连续亏损的泥潭。

此外，华侨城还面临多地项目停工、地块被政府收回、子公司成为被执行人等问题，三年累计亏损高达 260 亿，文旅业务的优势也逐渐被削弱，国有资产运营效率低下。

（3）风控措施

制定“投资负面清单”：从近年的实践来看，国资委对央企已经提出明确禁止 、限制的非主业领域（如国资委对央企“非主业投资占比不得超过 10%”的要求），从源头过滤与战略无关的项目。

建立“战略匹配度评估模型”：国有企业在开展投资业务时，要从“产业链协同性、技术互补性、国家战略契合度”三个维度量化评分，低于阈值的项目不得立项；

强化“投资预算与战略挂钩”：将投资资金优先投向主业升级、科技创新等战略领域，建立非主业投资需额外履行“特殊审批程序”。

3、国有资产安全风险

国有企业投资的核心责任是“国有资产保值增值”，需重点防范因决策失误、利益输送、管理漏洞导致的资产流失风险。

（1）风险类型

估值失真风险：对投资标的（尤其是非上市公司）估值过高，或没能充分披露资产瑕疵（如隐性债务、股权纠纷），导致国有资产溢价投入带来的国有资产流失。

利益输送风险：投资过程中存在“关联交易”、“暗箱操作”，向国企高管关联方输送利益、低价转让国有股权导致国有资产损失。

资产减值风险：前期投资失误或者轻视投后管理导致投后标的经营恶化、市场环境变化（如行业衰退、政策收紧）导致资产大幅减值，未及时计提减值准备。

（2）风控措施

强制“第三方独立估值”：国企在开展投资业务时，对重大投资项目（如股权收购、资产并购），必须聘请国资监管机构认可的第三方机构（会计师事务所、资产评估机构）进行估值，并对估值方法、参数进行复核，以确保估值的准确。

严控“关联交易”：涉及到关联方投资必须要履行“信息披露”、“回避表决”等法定程序，严禁通过关联交易转移国有资产。

建立“资产减值动态监控机制”：定期对投后项目进行减值测试，发现标的资产减值迹象时，及时启动止损程序（如股权转让、资产处置），并按规定计提减值准备。

4、投后管理与效能风险

国有企业投资常存在“投前热情高、投后管理弱” 的问题，最终导致项目“投而不管、管而无效”，最终沦为“僵尸项目”，浪费国有资产。

（1）风险类型

投后监控缺失风险：企业未建立有效的投后跟踪机制，对投资标的的经营数据、资金用途、风险预警信号（如营收下滑、现金流紧张）等重点监管事项不知情。

股东权利缺位风险：作为投资方未有效行使股东权利，未能通过治理手段参与投资标的的重大决策，监督管理层，导致投资标的被“内部人控制”，损害国企利益。

退出机制失效风险：投资时没有提前规划投资退出路径（如 IPO、股权转让），或因市场变化、标的经营恶化导致“退出无门”，资金长期被套牢。

（2）风控措施

推行“投后管理责任制”：明确每个项目的“投后负责人”（为了绑定责任，通常由投前项目经理兼任），制定“投后管理手册”，建立监控指标、报告频率、预警阈值等关键要求。

建立“投后数字化监控平台”：实时抓取标的财务数据、经营数据，触发预警阈值时自动提醒（如净利润连续 2 季度下滑）。

强制“退出路径前置规划”：投资协议中明确退出条件（如 3 年内未 IPO 则启动股权转让），投后定期评估退出可行性，提前对接潜在受让方（如国资平台、产业基金）。

5、资金与杠杆风险

国有企业投资资金来源多涉及国有资本、银行贷款、债券融资，需重点管控资金成本、杠杆率及流动性风险，避免因资金链断裂引发系统性风险。

（1）风险类型

高杠杆风险：投资资金过度依赖债务融资（如银行贷款、发行债券）开展投资，资产负债率超过警戒线（如部分地方国企资产负债率超过 80%），利息压力导致资金链紧张。

资金用途违规风险：募集到的资金未按约定投向目标项目，挪用至非投资领域（如补充流动资金、偿还其他债务），导致投资资金不到位。

流动性风险：投资项目“长周期、重资产”（如基建、能源项目），资金回收周期长，而融资期限短，导致“短贷长投”引发流动性危机。

（2）风控措施

设定杠杆率红线”：根据国企类型（如央企、地方国企、金融国企）设定差异化的资产负债率上限（如央企资产负债率不得超过 65%），超过红线不得新增投资。

强化“金闭环管理”：通过专户管理、专款专用等方式，监控投资资金流向，严禁挪用，对重大项目资金使用，需按“工程进度 / 业绩目标”分期拨付。

匹配“金期限与项目周期”：避免“短募长投”，优先选择长期资金（如国有资本经营预算、产业基金）投向长周期项目，同时储备“应急流动性资金”（如授信额度）应对短期资金缺口。

6、责任追究风险

国企投资实行“终身追责”制度，按《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》，重点防范因“决策失误、违规操作”导致的责任人追责风险，同时避免“因怕追责而不敢投资”的“躺平”心态。

（1）风险类型

决策程序瑕疵风险：投资项目未履行必要的决策程序，如跳过党委前置研究、未做尽职调查，导致投资项目被认定为“违规决策”，相关责任人被追责。

风险处置不力风险：发现项目风险后未及时采取止损措施，拖延处置、隐瞒风险，导致损失扩大，被认定为“失职渎职”。

“免责”机制缺失风险：因缺乏“容错纠错”机制，投资团队因怕追责而回避正常的风险投资（如科技创新领域的试错项目）。

（2）风控措施

完善“决策留痕机制”：对投资决策的每一个环节（如会议纪要、审核意见、尽职调查报告）进行书面 / 电子留痕，确保“决策可追溯、责任可界定”。

明确“责任追究与容错边界”：区分“违规投资”（如利益输送、未履行程序）和“正常经营风险”（如科技创新项目试错、市场环境突变），对后者符合“容错条件”的（如已履行必要程序、未谋取私利），免于追责。

建立“风险处置问责机制”：对发现风险后“不作为、慢作为”导致损失扩大的，严肃追究责任人责任，倒逼投后管理主动履职。

三、案例：华润投资的风险管控特点

1、投前风控：紧盯“人 + 行业 + 合规”，从源头筛风险

看核心团队：华润风险规定，投资前必深度沟通创始人，优先选“能扛事、够专注”的企业家。比如投匹克体育时，核心原因之一是 CEO 许志华能带领品牌从低谷复苏，展现出强执行力和韧性。

选高潜力行业：只投天花板高的赛道，避开“小行业里做文章”。像餐饮供应链、体育运动行业都是千亿级市场，符合“大行业切大蛋糕”的稳健逻辑。

合规零容忍：重大项目法律、合规审核率 100%。比如并购江中药业时，不仅按规定过国资委审批，还主动做经营者集中申报，确保反垄断合规。

2、投中风控：“集权决策 + 资金锁死”，防过程失控

决策权上收：子公司无独立投资权，重大项目（如渝康公司 35 亿元混改）必须报集团层面审批，避免基层盲目决策。

资金闭环管：投资款走专户，按协议分期拨付。比如投蜀海餐饮供应链时，资金直接对接项目建设，全程监控流向，杜绝挪用。

3、投后风控：“赋能 + 止损”两手抓，保资产增值

产业赋能抗风险：华润对投资项目不止给钱，更给资源。投蜀海后嫁接华润的零售渠道资源，投匹克时借奥运节点帮品牌做传播，用集团整体的战略协同降低某单一项目的经营风险。

低效资产快处置：通过旗下 AMC 平台（如渝康公司）清理不良资产，比如收购 500 亿元不良债权后，联合华润能源、燃气等板块盘活优质资产，同时剥离非主业低效部分，两年内盘活存量超 700 亿元。

来源：互联网，中天华溥