关于内部控制与流程管理，你是否遇到到下述场景？招聘场景：企业有招聘内部控制或流程管理岗位的，流程管理岗位要求懂内控，内控岗位要求懂流程管理。   会议场景：流程优化或内部控制工作会议上，内控坚持要增加控制点，流程岗抱怨会影响效率；内控审计或评价时，流程或业务部门觉得内控是在挑刺。管理层困惑：发现流程管理岗和内控岗干的活差不多啊，都在搞流程梳理设计，到底是流程管理的事，还是内控的事呢？内部控制与流程管理，到底是不是一回事？究竟是什么关系？为什么会产生混淆？我认为，不管是从事流程管理岗还是从事内部控制领域的，厘清这对管理近亲的边界与联系，不仅关乎专业认知，也直接影响企业管理效能的提升。

01  内核不同，各有侧重

1、对流程的基本理解

最近看了一本有关流程管理的书籍，里面对流程定义有很多版本，其中沿用华为的定义，让我印象最为深刻！

“流程是指为实现客户价值和业务目标，形成的一套规范业务运作的规则机制，是企业经营业务的最佳经验总结。”

华为版定义，超出了我过往对流程比较浅浅的理解，刷新了我对流程的认识~

流程基本要素构成包括：流程目标、流程输入、流程活动、活动关系、关键控制点、流程输出、流程客户、流程负责人流程目标：流程所要解决的业务问题，包括但不限于交期、成本、质量等；

流程输入:  流程启动或执行所需的资源、信息等；

流程活动：为实现业务目标所执行的任务或动作；活动关系：流程活动间执行的逻辑顺序，常见包括串行、并行、选择（基于判断）；

关键控制点：影响流程成败或效果的关键节点，一般为审批决策或检查；

流程输出：流程最终交付的成果；流程客户：接收流程输出或服务的对象，包括外部客户，也包括企业内部客户；

流程负责人：端到端负责流程的决策者、推进者或者跟踪者，即要有人对流程整体或全过程负责。

流程设计离不开上述流程基本要素。

什么是流程管理？

不外乎围绕上述流程的基本要素优化做文章。

流程管理，是以降本增效、改善质量、缩短交期、提升敏捷性与客户满意度为目标，所开展的有关流程设计、执行分析、监控、优化和持续改进的活动。

有了华为版流程式定义，上述流程管理也就不难理解了，而且流程管理每一个目标都并非容易实现，经常出现按下葫芦浮起了瓢的现象。

2、内部控制基本理解内部控制，由企业董事会、管理层和其他人员实施的旨在为实现控制目标的过程。根据内部控制概念定义，内部控制要素得包括：控制目标—控制对象—过程—实施主体

控制目标内控目标包括经营合法合规、资产安全、财报真实可靠、经营效率与效果、发展战略实现。相比而言，内部控制目标看起来较为宽泛，影响面也更广，但从内控实践来看，内部控制更加关注以风险为导向，核心目标是防止出错、防范风险、确保报告的可靠性等。

控制对象内部控制对象是风险，风险是影响企业目标实现的不确定性因素，企业在经营过程中会面临各类风险。凡是有经营，有经营就有目标，必然就会面临风险。

过程

关于过程，个人觉得不是很好理解，有时候，给别人讲半天，也讲不明白，甚至把自己还绕进去了~经过多年不断思考与感悟，对过程的理解，应该有几层意思：第一层：对影响经营目标实现的风险实施管控的过程；第二层：控制需要随着企业目标及内外部风险的变化而不断完善；第三层：控制需要做到动态闭环管理，表现为：控制活动是如何设计与选择的？ 控制活动是如何持续执行的？

执行依赖哪些信息，信息如何流动？

如何验证控制活动的有效性？

发现问题后如何改进？

实施主体内部控制涉及企业所有层级员工，任何一项控制活动的设计、执行、监控及改进均需要有对应的人。核心是不同层级的人员在其中扮演了什么角色？ 董事会负责设定基调、监督，管理层负责设计、执行、监督，基层员工负责执行具体控制活动，描述了控制责任在企业组织中是如何流动和落实的。

综上所述，企业建立有效的内部控制，并不是编写一套制度文件，而是要做到一个动态闭环：

3、内部控制与流程管理主要区别

目标：流程管理强调效率、效果、敏捷性、客户满意度等；而内部控制强调报告可靠性、合规性、资产安全；关注焦点：流程管理关注流程本身设计、执行与优化；内部控制关注流程过程中关键风险点、关键控制点。驱动因素：流程管理驱动因素来自于市场需求、竞争压力、以及流程运行的效率瓶颈；内部控制驱动因素来自于政策法规要求、风险管理、审计检查发现等；典型管理活动：流程管理体现为流程梳理、流程优化、流程再造、流程自动化设计等；内部控制包括风险评估、控制设计、测试、缺陷整改、合规检查等。价值体现：流程管理关注运营绩效提升，内部控制关注合理保障，降低风险发生或损失可能性。衡量标准：流程管理以运行时间、成本节约、客户满意度为主要KPI，而内部控制强调风险覆盖率、合规率、风险控制在可容忍度内。

02  共生共荣，密不可分

二者有所区别，但更要看到他们之间的内在联系，并为企业所应用。

本质目标一致两者都服务于企业战略经营目标实现，企业战略是决定做正确的事情，而流程管理和内部控制均强调正确的做事情。

流程是内控的载体，内控是流程的安全阀一方面，内部控制活动，包括授权审批、职责分离、记录核对等，需要依托业务流程，需要嵌入流程中执行。没有清晰的流程载体，内部控制如同无本之木，流程梳理是识别风险点、设计控制措施的基本前提。另一方面，内部控制为流程设置必要的控制点和红线，让流程在高效运行的同时，不偏离合规与安全的轨道。而内部控制测试和审计是检验流程是否有效执行、是否存在漏洞的重要手段。

流程管理与内部控制具有协同效应一方面，流程优化需考虑内部控制要求，不能为效率牺牲必要的控制，否则风险敞口变大，最终可能得不偿失，增加控制节点会影响速度，但有时慢就是快！比如，产品未经充分试制，转入批产状态，结果在批产环节质量合格率无法得到保证，结果成本增加，客户不满意，市场机会流失等。另一方面，内控改进需要依托流程优化，冗余、低效的控制环节本身可能就是流程优化的对象。好的内控设计，应追求精准控制，而非处处设卡，如将事后检查调整为自动化的事中控制。

所以，回到文章开头，为什么招聘流程管理岗或内控管理岗时要求跨界？

一是岗位职责融合趋势，企业越来越需要能同时理解业务、了解流程管理和风险管控的复合型人才，以解决企业的实际问题。

二是工作内容天然交集，流程管理者需要识别流程风险并设计控制措施（强调内控思维），内控人员需要理解流程才能评估控制活动的有效性和效率（强调流程思维）。  

三是管理提升的内在需求，企业追求既快又好又安全的运营状态，必然要求流程管理与内部控制紧密协作甚至形成业控一体化视角！

03 管理双修，二者必备！

好的流程管理者，应是个内控专家，具备风险意识，懂得在流程设计中融入必要的、合理的控制，理解业务合规要求，能评估流程变化带来的内部控制影响！

好的内控管理者，也应是个流程专家，要深入理解业务流程是如何运行的，才能精准识别潜在风险点、关键控制点，评估控制设计的合理性和可操作性，避免设计出阻碍流程效率的笨拙控制，能从流程优化的角度提出内控改进建议！

不管内控管理和还是流程管理岗位，我们应以管理双修自勉：

一是主动学习跨界管理知识，流程人要学习内部控制框架（如COSO）、国内企业内部控制基本规范）、风险管理和合规管理要求；内控人要学习掌握流程管理方法论（如BPM、精益生产、精益六西格玛等）； 二是在内控或流程项目中刻意练习，积极参与对方的项目，尝试从对方的角度思考问题；

三是建立相互沟通的桥梁，主动与对方部门或同事交流，了解其工作目标与挑战。 

从企业管理视角，建议：

一是调整组织与职责，考虑设立更融合的组织部门或岗位，如流程内控经理，寻找或打造复合性人才，或在项目组中明确要求双方人员深度参与；  二是提供融合性培训，涵盖流程与内控内容的培训课程；三是提倡协同文化，管理层要强调流程效率与风险控制的同等重要性，鼓励跨部门合作解决系统性问题。

小结

流程管理是企业的筋骨，追求强健与灵活；内部控制是免疫系统，保障企业健康安全。筋骨强健方能行动迅捷，免疫健全才能走的长远。

两者并非彼此替代，属于共生共荣关系，混淆边界会致管理肌无力，能力割裂则难御风险强敌。来源：互联网