内控建设是指建立和完善内控体系，通常由业务部门和内控管理人员组队一起完成，可能是业务部门主导也可能是内控管理人员主导。

不想费事对内控建设下定义，以下是DeepSeek给出的定义：

内控建设是指企业或组织通过建立和完善内部控制体系，规范业务流程、防范风险、提升管理效率，从而保障组织目标实现的一系列系统性工作。其核心是通过制度、流程、方法和工具，确保企业运营合法合规、资产安全、信息可靠，并促进战略目标的达成。

内控建设是一个系统工程，长期持续的过程，需要全员参与。内控完善的方法和手段很多，包括但不限于：-  外部监管机构、董事会和管理层会对内控提出要求-  业务部门对业务流程的调整、制度的新建和更新等-  内控管理人员开展的内控评估及整改-  公司员工的诚信度和忠诚度提高对内控提升也有积极作用

因此，内控评估包含在内控建设中，属于内控建设的一部分。

内控管理人员在内控评估和内控建设中起的作用不同。

内控管理人员可以主导内控评估过程，业务部门配合，比如接受访谈，提供资料，以及探讨合适的整改方案及实施整改方案。此处业务人员的配合偏被动，在评估项目中的作用有限。

而内控建设是一个庞大的工程，即使内控管理人员能力强，获得管理层支持，主导内控建设，也需要多方深度和主动参与，否则靠几个人是不可能做好内控建设的，只能搞出一套纸面的流程和制度，并给其他人留下一个负面印象，内控就是一个花架子，劳民伤财，没啥用。

因此，专职内控人员从事的内控管理工作应界定为负责内控评估，参与内控建设。

内控建设是一个大命题，本文仅谈谈关于内控建设的几个误区：

1. 内控建设由内控管理人员负责依上所述，这种提法容易使内控建设仅局限于内控管理人员，其他人员的参与度不高，致使内控建设难以获得成功。

按SOX法案，内控的负责人是公司的高管。

2. 内控建设是编写制度和流程文件按COSO的内控框架，内控可以分为5部分，内控环境、风险评估、内控活动、信息和沟通、监督。如果制度和流程编的足够细，确实是可以涵盖内控的方方面面。但把内控体系等同于制度和流程文件，会带来以下几个问题：

1）忽略了人对内控的作用，人既受内控的约束，同时也是内控的参与者和执行者，人可能消极抵制内控，或机械地执行内控，都可能对内控有负面作用；

2）流程制度有时效性，随着外部环境、竞争和监管等的变化，之前适用的可能慢慢不适用了，而这个过程是渐进式的，负责编制制度的人难以确保及时更新和有效更新；

3）扼杀了内控的灵活性，认为内控就是制度和流程的企业，通常会严格遵守制度和流程，如果碰到新的情况，可能要等管理层审批新的流程，花费较长时间。举个例子，公司销售政策是送货上门，客户临时提出急单，由于目前的物流太慢，指定其他物流公司派送，物流费较高，客户承诺承担一部分物流费用。这个审批流程怎么走，运费怎么计算，怎么请款？没有制度或流程，业务停在那里等，但急单不能等。

4）流程制度太细碎，依赖流程制度来规范内控的公司，那肯定是事无巨细都要颁布制度，导致公司的制度、规定、流程等文件非常多，反而失去了重点。

3.  从无到有建立内控体系除非公司在尚未开展业务之前，内控小组预想了所有的业务如何开展，把内控体系设计出来，形成制度和流程，否则这种提法不恰当。

公司开始搞内控建设，更多的情况是公司具备一定规模了，这时候即使公司的内控不完善，制度流程不健全，但我们不能说公司的内控是0，书面流程没有记载不代表没有相应控制，可能有主管口头指令或惯例。

这个提法带来的后果，一是抹杀现有的管理团队对公司内控的作用，内控建设可能失去他们的积极支持和配合；二是开展内控建设的人员可能会倾向于脱离公司的实际情况，大量引入甚至直接照搬业内最佳实践，有可能水土不服。

不过“从无到有建立内控体系”看起来很厉害的样子，而且企业也吃这套，如果我找工作，也会在简历中这么写。其实对内控管理人员来说，“从无到有建立内控评估体系”，可能更恰当。内控评估体系做出来后，针对关键控制点设计了内控测试程序，可以让经验较少的内控师做内控测试。

4. 内控建设不能仅靠某几个人，需要全员参与，所有人都对内控起作用并不是只有管理层或做内控的人负责内控，其他人都与内控建设毫无关系。我重点谈谈普通员工参与内控的情形：

1） 普通员工可能是内控的执行者，他们理解了内控要求，甚至清楚了为什么要这么做，将加强内控的执行力度。

2） 普通员工可能是内控管理的对象，他们能自觉遵守和维护公司内控要求，将降低内控的成本。举个例子，工厂生产区域不能抽烟，假如员工都能自觉遵守，那么公司在生产区域张贴一些警示标志，在非生产区域设置可抽烟区域，员工培训时重申一下严禁抽烟的要求即可；假如员工素质不高，有些老烟枪总是偷偷在生产区域抽烟，那可能要增加摄像头和烟雾警报器、班长增加巡视次数、建立举报奖励和违纪处罚等措施并鼓励举报等等。

3） 设计内控措施时，可以跟执行人员或主管聊聊，看看他们对整改措施的看法，风险可控的情况下，采用他们的建议有利于内控的整改执行。

4） 听听基层的意见，他们更熟悉情况，能获得一些意想不到的信息举个例子，公司实施MES系统，可以获取生产过程中的数据，包括物料的领用时间、数量、批次，以及生产设备的运行状态、生产进度等信息。这个系统功能强大，可以加强公司的生产内控，但这个系统对操作工有好处吗？几乎没有好处，以前工人直接开机生产，现在开机之前还要扫条码，扫工单号、扫原材料条码，额外增加了工作量。

看似很好的举措，不同人的感受是不同的。多了解才能知道他人看似不合理的举动后面的合理原因。

5. 内控建设不是一蹴而就的，是一个持续的过程请了外部咨询公司做内控咨询后，并不能高枕无忧，公司内外部的各种变化要求内控也要随之调整，内控建设是一个长期持续的过程。