在发布过的公众文章中，我们一直致力于内控、合规与风控的分享，其中，也涉及到一些与常见、传统做法的不同。

很多时候，人们往往容易被习惯、直觉，或当下看到的现象、做法禁锢思维，导致难以突破既定的模式或行动方法。

事实上，内控、合规与风控都属于具有保证属性的手段或措施，是企业运营与管理体系不可或缺的要素，其有效性很大程度上并不决定于自身，而是以正向为达成目标采取的策略与行动布局为条件。

我们经常听到管理服务于经营的说法，什么意思呢？相对企业来讲，经营指的是业务由目标变为结果的过程。相对企业的内部管理来讲，经营就变成了职责范围内实现期望目标的“运作”。

企业中的管理，大多是为了运作而产生，其中采用的控制、合规监管、行为准则、风控等，都属于管理面向运作采用的保证措施。

从企业整体看，构成了企业的规划层、运营管控层、执行层，要构建企业整体运营与管理体系，离不开潜在的战略思维、流程思维与风控思维。

01.战略、流程、风控思维的导出

为什么我的文章中经常出现看似与大众做法不和谐的内容呢？

在我们国家，人们更多偏重于辩证法，并不推崇逻辑运筹。辩证中的两重性，导致都想做好却总出现顾此失彼的模糊问题。西方更偏重于逻辑运筹，会转化出符合规律的行动选择与契约精神，所以，开创性创新成果，大量产生于西方。

从企业运营体系的构建角度，需要有两套逻辑：一是正向逻辑；二是以预防异常、处理问题为重点的负向逻辑。正向逻辑应领先于负向逻辑。

没有这个前提，负向逻辑大多会落实在现象化的形式、问题化的处理上。这个负向逻辑，表现出来的结果就是内控、合规、风控的产生机理，以及发生问题后的处理，即风险应对，体现于风险管理的预案。

另一个原因是，企业面对的外部环境、内部环境是动态而不是静态的。假如外部环境是静态的，企业就可以建立一套“标准化的静态产出”以支持运作。

但是，这个条件并不成立，怎么办呢？需要另辟一条途径，建立适应动态环境的“标准化手段”及产出的标准化模版，让产出持续地与外部环境的变化相匹配，这就是“自驱力”。做事儿与按照机制做事儿，是完全不同的两个概念。

比如，我文中总强调面向群体执行的合规风险评估模型，即标准化手段。从合规管理的角度，风险清单是什么呢？直观上理解是合规义务与风险的产出集合体，深层次的理解是基于风险控制为导向的产出标准化，产出标准化由模版决定。

为什么我总讲当下流行的合规管理做法有失正确性呢？产出的风险清单是静态的，建立在已有外部法则不变的假设上。

如果联想一下我国当下因“依法治国”而进行的很多法则、政策的修订，即便合规风险清单做到了非常完善，都会因外部法则的变动，在短时间内变得无效或低效，甚至会构成“新的违规因素”。因为，外部法则、监管政策的环境变化，企业无法干预，只能快速地动态适应。

所以，我把外部合规导入内部合规的过程概括为六步法：一搜、二识、三评估，四订、五行、六评价。目的是不断地化解与关闭合规风险。

什么是正、负向逻辑呢？正向逻辑指的是以目的为导向，统筹各方资源以达成期望结果的运筹，先要把路走通。负向逻辑指的是对过程中的不确定性进行分析，从而提出预防、控制、应对的措施。前者要行得通、后者要保证有效性。

这就是我总讲企业的内控建设，实质是制度、流程管理问题，是对过程中控制节点进行规范化、具体化、标准化建设的原因。

为什么我总讲内控是个模糊的“一般概念”呢？从控制的维度，包括决策控制、流程控制、相对的公共控制环境。其中，决策控制由正向逻辑决定，流程控制由负向逻辑导出的节点“措施”决定，公共控制环境是确定的控制原则。所以，企业的内控建设重点内容是有“选择”的，并非所有的控制活动都要筛选与建设。

实现正、负向逻辑的可行，还需要一个必要的过程。无论是企业运营体系，还是某一专业领域的职能体系，在寻找方式、方法时都有3个共同的特点：一是向上看以找准目的、定位而进行布局；二是向外看以确定策略而便于实施；三是横向看以找到达成目的的条件与方法。

策略、条件与方法的提出，由顶层布局的正确性决定，其中的控制也因此而产生。外部法则明确的行动标准，构成了公共的内控环境，而不是完全按照外部指引建立企业的内控，这样做的好处是虽然提高了普适性，但不可能具体化、标准化而失去可执行、可评价的意义。

正、负向逻辑以及策略型的布局及行动方式的提出，构成了三种思维模式，即战略思维、流程思维、风控思维。

什么是战略思维呢？战略思维不是企业战略，而是构成系统的一种整体思维，适用于企业级布局、业务与职能实现的顶层布局及运筹。概括下来，战略思维指的是看清趋势并加以利用，努力扩大与竞争对手之间差距，通过策略及行动的布局反映出来，是一种集积极进取、防御兼备的思维。

什么是流程思维呢？流程思维与风控思维不可分割，只是为了更好表达而进行了切分，贯穿其中的是逻辑的正确性。概括下来，流程思维指的是达成目的的正向运筹路径，以及为保证路径有效所采取的以预防风险为目的的措施，通过逻辑流程、具体流程表现出来。

流程思维、风控思维是一体两面的关系，其表达的结果即预设路径。路径不一定是从起点到终点的直线，很可能因控制风险的需要而构成一个迂路。

企业的运营体系呈现为多维性，通过战略思维进行布局，通过流程思维、风控思维建立规则，形成高效支持运作的基础能力，剩下的就是“选人用人”问题。所以，一个扩张型、追求成长力的企业，一般会建立“适才适用”的用人原则。在本文我们不做过多叙述。

02.运营体系的根本是“作战布局”

在我们常见的文章中，经常听到“坚持长期价值”的表述，其本质是战略方向与践行战略而采取关键行动的表达。

企业战略是什么？并不是企业从诞生就形成了战略，最初的战略是基于企业家的判断而采取行动的反映。当企业发展到一定程度，就会在摸索、实践中形成一个基本清晰的方向与实现路径。

企业正式战略的提出，往往由两个因素触发：一是快速扩张而出现的方向再认识阶段；二是谋求转型而带来组织变革期望的阶段。

企业级战略，会通过方向、原则、路径、阶段目标、保障措施的形式表达出来。

严格意义上，组织因战略而生。这就是我在30多岁时承担推动中国运载火箭技术研究院系统化变革任务时，为什么在建立了组织变革框架方案后，回头论证并起草历史上第一份长期发展战略的原因。

没有方向，体现作战阵型的能力布局就会缺少指导、约束及依据，而战略的出台，造成变革框架方案的大幅调整，即使在未触及具体流程的情况下，改革与调整也紧张地历时6年才基本完成，其结果是，期望通过巨大投资解决但仍无法解决的重大瓶颈问题得到突破，焕发新的组织活力。

顶层的布局决定了运作、管理的策略、方式与方法的选择。以组织定位、职责、价值取向形成的组织能力框架布局，就是战略思维的表现，离不开与逻辑推理紧密相关的流程思维，战略、流程、风控思维不是割裂的，而是交织在一起的潜在思维。

我们看企业的系统化流程管理，总是从顶层用阶段划分的端到端逻辑流程展开，就是以逻辑运筹为核心的流程思维的显性化表达，只不过由于考虑顶层的复杂性，通过切割而形成顶层“不同功能型逻辑流程”的结构化形式。

所以，并不是所有的顶层逻辑流程都是企业级的“端到端”，但端到端的整体理念，贯穿于各个流程中。这就是我总讲企业级端到端流程，由一套结构化流程网络构成的原因。

明确了方向，就会形成组织能力布局，能力布局必须找到主线，即企业通过商业行为追求短期价值、面向中长期支持企业成长力的战略投资行动，形成具体的企业级事实性策略。

无论是企业还是组织，策略的形成一定来源于自身与外部的结合点，是一个从外部逐步收缩到内部的思维过程。

从企业整体讲，结合点体现在支持价值实现的营销，支撑短期目标实现的商业化产品、支持中期目标的新产品开发、驱动产品领先的技术开发，以及实现产品的制造平台，与供应商、客户紧密关联的采购与交付，构成了驱动企业高质量发展的价值管道和供应链。

企业的价值流有两条：一是由不同品类业务构成的一个或多个价值链，与业务结构有关，称为价值管道；二是以“及时、足量、有质量的交付”为基准的供应链。二者是打造企业运营体系的根本。

为什么我总说企业关注外部环境但过度希望外部环境改变对企业无益呢？企业能够改造的只有自己，改造的重点在于策略及方法、能力、人，以及驱动企业发展的工作事项。

从作战布局来讲，营销是企业最前沿的战斗部门，是拉动企业运营体系运作的源头，一方面他们要让客户认识、接受企业的产品，不断拓展市场并实现目标收益；其次，应该具有调配企业资源投放的能力；再次，要把需求转化成产品的概要方案以拉动研发。

从组织变革的角度讲，总是从建立能够调动资源的组织与流程开始，以提高企业与市场接触面所展现出来的竞争力。调动资源的前提，必须处于组织可控的状态，否则，就变成了资源掌握方的管控干预。

从营销能力的角度，需要实现体现短期价值目标的收益、实现新产品的推广以不断提升市场份额。所以，以向客户提供产品、解决方案形态为主导的企业，需要建立产品组合、客户组合、渠道组合为代表的经营策略。

构建产品组合的目的有三个：一是面向客户获取短期收益、拓展市场份额、客户领域商业目标的需要；二是不断甄别客户需求并导入企业计划系统、研发系统的需要；三是牵引企业资源配置的需要。

资源配置的前提是要形成一种投资理念，所以出现了企业的投资组合，从而进行机制化的投资选择，提高企业有限资源的利用效率。

转化到企业组织能力的建设怎么办呢？经营的最小单元是项目性的业务，构成了BU的分组，基于同一基准的不同BU构成了一个产品群组织，即战略实施组织。所以，企业中会形成面向市场的产品线、事业部，以及面向长期成长力的项目组织。

判断一个企业组织构架的合理性，不一定只有通过显性的组织架构才能实现，是最直观、最浅层次的认识。深层次的认识是隐藏其中的战略监控与管理层、战略实施层、业务运作层、支持业务实现的驱动能力，是企业谋求组织变革不能摆脱的逻辑线。

产品的组合不是静态的，而是一个良性滚动的结果，支持产品组合滚动的是新产品开发与投放，以及驱动产品开发的技术。所以，产生了顶层不同结构的功能型逻辑流程形态。

处于行业或某一领域的大型企业要建设世界一流，很多学者绞尽脑汁地研究衡量世界一流的指标，其实很简单，就是技术领先、机制科学带来的马太效应，通过盈利能力、市场份额、新产品投放周期、投入产出比、资金周转期等具体指标反映出来。

有竞争力的产品，往往由领先的技术实现，而技术创新包括基础研究、应用技术开发、新产品开发等不同的创新形态，当然也包括生产阶段的工程化创新能力，但重点仍在前端。流程体系，实质是打造一套自驱型、机制化的可持续做事套路，让运营周而复始地高效率循环起来。

对企业来讲，既然有了方向，无论是基础研究、技术开发、预先技术开发都不是漫无目的的存在，而是由支撑中期成长力的新产品、支持长期发展潜力的背景产品设想拉动。

理顺了逻辑，就可以从顶层进行布局，用渗透其中的不同阶段间的关系逻辑，通过对关键环节不确定性的识别及一定程度的共识，建立前、后功能阶段之间稳定的信息产出、物态产出，从而打通流程。这个节点，即高阶的关键控制节点，对主导流程来讲，称为“集成”。

基于不同阶段的顶层逻辑流程，不断向下解构、分解，明确责任主体及关键活动，直到末端操作层，是系统思维、结构思维、运作思维的运用。所以，APQC将流程分解为域、流程组、流程、任务、活动、作业层级，是指导企业流程梳理、再造的指导型方法论。

03.打造整体运营与管理体系

在02中，我们重点围绕构成企业价值流的业务层，围绕运营策略、运营逻辑流及行动方式进行了阐述，但并未涉及具体方法。

事实上，拥有系统化流程的企业极为罕见，能够做到面向经营、长期成长力而确立具体策略的企业也并不多见，主要原因是企业拥有兼具战略思维、流程思维、风控思维的人少之又少，导致顶层布局总是处于一种僵化、传统、习惯化认知局限的分布状态。

本节我们谈运营管理体系。企业的运营体系与运营管理体系并不一样。运营体系侧重于价值层、保证价值层正常运转直接相关的支撑层，常被称为业务，比如采购、企业级研发、技术开发等业务，以及开展业务必须的资金、人才等资源配置型业务，常被称为驱动型或支撑型流程。

谈到资源问题，怎么理解呢？企业为了更大程度发挥资源利用效率，获取资源配置所带来的附加价值及投资收益，实现了运营体系与资源管理的分离，资源往往由后台管理，出现了财务、人员资源职能管理组织。

从掌握资源的职能管理部门角度，既然掌握着资源，就会追求资源使用的投资回报，所以企业的财务管理应该树立一种内部投资的思维，人力资源管理部门应该树立经营人才的投资思维。

既然是内部投资，投资是追求回报的，能够实现最大回报可能的，当然是短期的优势业务、富有成长力和变现能力的战略性投资。所以，才出现了产品组合、投资组合、技术组合的策略，也出现了财务风险监视、预警的需要，是管理会计的重要职责之一。

组合管理，是为了找到投资方向与重点，淘汰不具有投资价值的业务，又是战略思维的“选择”策略，所以，才出现了产品生命周期管理。

运营体系为作战布局，资源管理负责按照作战需求配置资源。所以，企业的变革方向，必然向紧密企业与客户的交界面、能够调用后方资源的组织与流程方向推进。

运营管理体系指的是以运营体系为中心，由业务职能管理部门、资源管理部门构成的职能管理，以及企业为保障安全、合规、让各部门更好运作而提供服务的其它职能管理。管理出现了，这就是管理服务于经营的来源。

如何打造运营管理体系，本质是长效运作机制的建设课题，前提是要形成支持企业短、中、长期发展的顶层布局。所以，企业组织变革的职能一般设置在战略管理部门，是企业治理层的直接参谋机构。

顶层布局并不是以职能管理为主线，而是以企业为整体，从运营体系的维度进行的功能谋划与行动，通过组织定位、职责、绩效导向的界定表现出来，其中穿插着不同功能间的接口逻辑与关系。

企业组建战略管理部门，表达了企业对方向、目标、路径规划的重视，但并不意味着有这么个部门就能达到预期。战略管理组织由人构成，而这批人需要具有多知识结构、全局观、解决问题的能力，是由企业中最优秀人员构成的一个组织。

我总讲从事过战略管理的人并不一定具有系统能力，只有具有系统能力的人，才能进入战略管理组织，是这一职位任职资格最基本的标准之一。

是不是进行了顶层布局，仍然通过战略管理组织建立运营管理体系呢？一般不是这样，由战略管理者认知的深度决定介入的程度。但是，顶层布局已经构成了不同的业务域、职能域，以及各域之间的关系，完全可以依靠不同域下的管理者进行持续完善。

管理思维是一种非常抽象的思维，站在不同层级组织的角度，反映并不一样，但内在机理完全一致。

一个企业的组织变革，需要包括领导者、战略管理组织、各职能管理组织的管理者共同参与。共同参与，不等于专家经常讲的完全一致的“共识”，太理想化了。组织变革面向的是未来的期望，不是所有人都能理解。

各域下的管理，首先是对组织定位、职责与绩效指标，以及对组织横向关系前、后的深度理解，确定履行职责的策略，即战略思维。

其次，管理服务于经营。管理方式、方法的选择，建立在对职能域下业务运作的构思，反映的是正向逻辑下的流程思维。然后，通过思认、体认确定正向逻辑中重要的不确定因素，构成了管理的控制重点，即管控重点，渗透流程中的具体控制措施，即内控。

企业的内控建设以倒溯、理解管理逻辑为条件，而不是为建内控而建内控。但是，有几个企业做到了呢？所以，在很多流程管理的书籍中，不乏对因内控牵引出流程结果的唏嘘之声。

原因是为提高复用性而采用静态指引作为了内控建设的标准。当然，我也并没少听到“找个完成内控建设的企业，改一改不就完成任务”的说法。

最后，分结构、层次寻找系统化方法，运用制度、流程工具将管控原则、运作流程、管控节点、执行标准、结果标准表达出来，即流程思维的运用。其中控制节点、责任、执行标准的确立，即风控思维的运用。

当各子体系完成建设后，从管理的维度看，假如没有系统化流程的表达形式，制度就会成为企业实施管理的主要规则形式，会呈现域、功能模块、环节、指标、标准、保障措施的分布形态，其中的保障措施即引导、约束、奖惩机制。

所以，企业的运营管理体系是包括顶层逻辑、各职能管理域子体系、责任子体系的合成。

04.逐步推进企业组织的变革

无论从流程、管理、制度哪一个维度，呈现的都是结构化、分层、分类的形态，最终反映为组织的能力。

谈到组织就离不开组织的变革，企业组织的变革有迹可循，一般划分为4个阶段。

第一阶段是财务管理型组织阶段。会根据对企业的理解划分出不同的职能组织，只不过由于企业规模不同，有的职能有明确的组织形态承担，有的职能由一个组织中的不同人承担。

这个阶段的特点是明确目标，由各职能组织实施。各职能组织会根据自己的目标需要申请资源，表现出来的结果，具有鲜明的执行特点，强势的管理者获得更丰富的资源，常见的现象是只重结果、不关心过程的说法，战略管理非常薄弱甚至没有。

第二阶段是预测型组织阶段。由于职能组织的确立与不断完善，会发现一旦订立的目标具有挑战性，就出现不能实现目标的问题。企业会归因于各部门对工作的预测与策划。

这个阶段的特点是强调计划的重要性，希望通过提高预测能力、制定详细计划以保证目标的实现，本质是开始重视达成目标的过程策划。常见的现象是企业会重视计划完成率，部门年度总结中也常见管理者对不同功能组织工作策划、计划制定的不满意。

第三个阶段是责任层级构成的重点项目管理型组织阶段。由于企业客观地认识到预测与计划的不确定性，开始从责任层级的角度进行预测，从而形成不同层级的预测与计划。

这个阶段的特点是企业根据目标进行预测，侧重于企业关心的目标、重点项目，实质是开始分权的反映，期望在完成重点项目的前提下，更好地发挥各组织的能动性、灵活性，解决由于预测结果与事态发展现实不一致的问题。常见现象是强化战略管理、绩效考核、绩效激励，从管理角度开始重视运作效率。

处于这一阶段的企业还有一个特别明显的特征，保持目标的严肃性，即使预测发生了重大变化而不能成为现实，企业下属组织也会主动寻求新的项目，或采取优于竞争对手的方式改善效率，保证承担目标的实现，本质构成了企业战略制定、监控与管理组织，以及定位明确的战略实施组织。从组织形态上，按业务结构划分的事业部制出现了，从企业整体看，构成了战略型组织。

譬如，从我个人的认识看，美的集团就是处于这一阶段非常典型的企业，而大多大型企业基本处于第二阶段，或者从第二阶段向第三阶段转变的摸索期。

第四阶段是流程型组织阶段。是企业组织的最高形态，本质是把企业视同为一个高速运转的整体机器，各组织承担明确的目标与责任，同时又不失与其他组织的协同与配合，这样的企业非常重视投入产出比体现的运营效率。

这个阶段的典型特征是系统化流程达到了一定程度的成熟度，团队组织出现了，并呈现为沿着流程分布、任务明确的矩阵型组织形态，每个角色都是服务于核心主干流程的参与者，任务型组织、资源供给型组织的划分非常鲜明。

这一阶段的企业常表现为流程文化、团队文化、价值文化、人才文化。绩效会沿着企业、组织、关键员工形成逐级的责任关系，实现目标的基本机理是：通过来自于执行层的绩效结果，逐步向上汇聚为企业目标的达成。人才结构也会随着企业的发展不断优化，实现人才能力提升与企业增长的耦合。

事实上，如果从生产方式的角度，流程型生产方式也是企业追求的最高效率方式，无论是单纯的流程型生产方式，还是以多品类产品形态经营的科技型企业。

在我看来，这样的企业极少，我国的华为公司、日本的丰田公司是典型的流程型组织。

05.内控、合规与风控的应用

本文从企业高效率运作策略、组织形态的角度进行了论述，阐述了战略思维、流程思维及风控思维运用的表现。那么，我们常讲的内控、合规与风控如何应用呢？

需要说明的是，从组织演变形态的角度，四个阶段的划分不是孤立、非此即彼的关系，而是在推动组织进阶的基础上，继承和优化了上一阶段的优势。

同样道理，企业导入风险管理理念开展内控、合规管理与风控应用，并不意味着企业原有传统的、朴素的控制、合规与风控方法的缺失或无效，而是在风险管理理念指导下，对控制、合规与风控的完善与补充，并上升为系统化管理程度的过程。

做好内控、合规、风控的应用与管理，不是从内控、合规、风控的单维角度进行规划，而是把风险管理作为一个系统，在明确内控、合规、风控基本结构、前后逻辑关系条件下进行的布局、策划与行动。

从内控的角度，控制与合规、监管具有非常强烈的关系。控制的产生，首先体现在运作的过程、流程决策控制，是为了保证流程有效采取的保证措施。其中，决策控制往往由企业制度决定，是流程中不可缺失的流程活动，从企业自身内控管理的视角，决策控制不是内控建设的重点内容。

流程是什么？是基于态度、思维、成功习惯的认知而形成的做事规则，内控建设中的流程梳理，会发现流程决策控制的合理与否。比如，某企业的制度全部由董事会审批，某企业的资产报废全部由主要负责人审批，并反映在制度中。

方法的正确与否并没有判定标准，但从流程思维的角度，出现了“一刀切”式的管控方法。所以，内控的应用，与企业治理的分权、授权有紧密的关系，其合理性同样决定于顶层布局、管理模式、方法的选择。内控建设，当然是以内控规范、18项指引为指导，结合企业的运作与管理模式、方法而进行的完善与规范。

从分权、授权的角度，构成了合规的责任基线，责任一定反映到角色而不是组织机构。从合规管理的角度，合规结果通过人的行为表现出来，合规风险来源于两个方面：

一是已有外部法则、监管政策、内部制度的合规要求，而内部制度构成了预防合规风险的层级性措施，所以要进行风控，才产生了控制节点的合规风险模型，并被应用于外规导入、制度分解的过程中，是从遵从、执行的确定性角度进行的旨在预防风险所采取的标准化手段。

二是来源于企业的运营，即以现有的合规风险控制措施无法解决的环节，属于企业的风控，控制措施一定着落于制度、流程的建立或完善，措施的落实来源于合规风险清单。所以，企业合规风险清单是动态的而不是静态的存在。

从风控的角度，首先是对风险的基本判断，判断来源于“选择”需求，而不是为风控而风控。

从风控应用的角度，应从运作的视角，识别执行责任体。对群体性的行为，首先要形成 “怎么做”的确定性机制，在确立风险容忍度标准、释放灵活性的同时，提出风控指标，即目标导向下的“成功因素”，其中，存在不确定性的成功因素，即“风险指标”。

指标，只是找到风险评估的重点，要进行风险评估，与企业过往的经验、现实形态有关，是体现确定性的表现，通过设定的标准反映出来。

风控，绝不是建立在“不确定”的基础上，而是基于确定性结果、事实性的事态趋势基础上的预测。风险管理的风险是不确定的，不能用不确定性去管理不确定性。

对于个体的风控应用，力求简单，就是基于现实形态的趋势预测，形成风险信息传递与责任关系。

风控、风险监视、风险预警不是孤立的，而是风控过程中自然演化出来的措施。

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