01.理顺企业流程体系建设思路

为什么流程体系很难讲清楚？流程是情景依赖型的立体表达，既有产出的追求，又有分工与协作的关系界定；既有承载各项管理要素与过程的缜密，又有从宏观到微观、从群体到单体、从逻辑到具体场景操作的系统化发散布局。

如果单从流程维度看结果，建设完成后的流程体系，呈现的是一套由若干相对完整的子流程网络构成的一个整体网络。子流程网络构成了核心主干流程产出的解决方案，即功能实现的预设路径；整体网络构成了企业运营与管理体系的可视化动态表达，即企业运营与管理的整体预设路径。

当然，不同企业的商业模式及生产方式、业务运营的复杂度不同，流程体系的表达形式、呈现的结果并不完全一样。最复杂的流程体系呈现，是集技术创新、产品创新、多品种小批量生产集于一体的企业。

比如，丰田、华为全是这类企业，不要认为丰田、华为年销售量很大就是规模化生产，多品种、小批量，是隐藏在规模表象背后的一种模式与原则，是相对概念。

为什么在很多企业中对流程的理解千差万别呢？我们平时接触到的流程管理知识、观点，很多都是从流程维度的见解，才有了流程承载战略、传承策略等观点。跳跃式的观点本身没有问题，但企业中哪有那么多兼具整体思维、系统思维、抽象思维的人呢？

怎么理解呢？回归到企业的生态常识，指导与约束企业发展方向与实现路径的是战略，商业模式、运营模式是企业战略的构成。商业模式来自于以客户需求为参照系的价值主张，根据价值主张确定运营模式、功能策略，进行能力布局、资源配置以高效率地创造价值，即企业的运营与管理。

承继企业运营策略、保障战略落地的，是企业的运营与管理体系，而不能直接解释为流程，是不是与平时听到的出现了不一致，为什么呢？

企业重复创造价值的过程形成了一个路线，而这个路线既体现了企业级重大活动的结构，也体现了为开展活动而采用的资源配置，以及为了让路线更为通畅、安全、高效所采取的保障措施。不要急于下“价值链”的结论，真实的价值链是有“灵魂”的，可以理解为价值流网。

其次，由于企业的社会属性及资产所属性，随着企业的发展，出于各方利益、关切、安全的诉求，会逐步产生若干的职能管理。这些职能不一定参与到价值路线网络中，但价值网络及各职能方需要遵从他们的要求与约束。比如，安全环保、保密、合规、监督等管理┈┈

结合实际仔细分析一下企业，对照各职能分布的现实状态，中等以上规模化企业，基本都是这个道理，因为，这是基本逻辑，理解了才会找到分类的框架方法。这样的思维方式，在企业可见的管理方法中不会显现出来，但却是思考、解决各种问题最深厚的底蕴与隐性知识。

就好像武林高手中的内功、招式一样，可见的方法是招式，本质的认识是内功。最高的境界，是各种方法消化后看似的无形，但只要有问题就会转化出方法。在企业中常表现为一个人到哪个管理岗位都能很快做出成绩，关键就在这。但是，绝不意味着到过多岗位的人都能做出成绩，比如，在陌生领域挂职一年，恐怕有些术语都搞不明白吧，职业是有发展路线的。

流程理论的提出，给企业提供了一套从整体审视并改善企业运营效率，用最小投入创造更大价值的方法论，实质是精益思想为导向的方法论。在默认流程方法的前提下，产生了流程让战略落地、承载策略、责任、管理要素等说法，实际是流程体系建设完成后的再认识反映。这就是企业中都认为流程管理有必要，但总找不到从哪做、怎么做的原因。

但是，不要认为流程管理就是流程图及说明文件的呈现，还有很多因场景而需明确的成立条件，否则，人就变成了工具，制度、管理手册是发挥这些作用的。

在真实的管理环境中，有一层潜在的窗户纸，大家可以结合实际思考：偏执于方法且有短期实操经历的，放到另一个企业有产出但落地有难度；偏执于理念但缺乏实践的，那叫学术，很难做成现实方案；真正厉害的是讲理念逻辑且有切身实践的，那叫实务，体现在目的、结果、过程、条件、标准，实质是转化成了一个系统，只有系统是最稳定、最有效的。

企业的运营与管理、流程管理是两套方法体系。推动流程管理之前，需要对运营与管理进行划分与自定义，这是前提。所以，才出现了业务运营、业务管理、支持与服务等说法，业务还可以划分为价值类、支撑类、辅助类，依次类推，一些职能管理也会呈现出来，再进行分类澄清。

需要说明的是，企业开展流程管理，不会导致专业化体系的消亡，二者是横、纵交叉的耦合关系。

为什么我说流程管理是精益思想为导向的方法论呢？明白了流程优化，就知道是在做什么了，在消除几大浪费呗，但不要孤立地看一个说法或结论。就好像常听的节拍，在追求理想化订制与整体流水化的平衡，选择把环节中的规模尽可能做小一样；就好像在追求零库存与及时交付的平衡，选择安全库存、低价高频的库存采购一样；就好像在追求最大安全与最大效率的平衡，选择风险容忍度基线与控制前移一样┈┈。流程的重点不是流程本身，而是渗透其中的“魂”的把握，追求的是有“魂”的流程。

为什么要做基础定义工作呢？事实上，企业导入任何一套理念或方法，如果不加区分地用“一般概念”开始推动工作，就谈不上有效管控，结果就是不能落地，这就是管理的能力反映。没有基础定义，就好像总让专家讲解一样，反映到企业，常见的现象是请教、沟通，反映到管理者，就是协调、解读、讲解、一事一办┈┈

比如：项目管理要划分出项目类型、资产管理要划分出资产类型、技术管理要划分出技术类型、风险管理要划分出几种形态类型、内控要从若干类控制中找到建设重点等等，才能真实地转变成“有方法的实践”，都是一个道理。如果没有这个基础呢？看企业，没用的制度都是这样产生的。

现实中，很多企业开展流程管理工作，往往在这方面存在缺陷而失去参照基准，流程转化成了制度的另一种描述形式。事实上，随着流程的层级下沉，流程分类也会不断反映出来，使做事路径更为明确、清晰。我们平时经常听到的“管理简单化”，指的是用清晰的设计，让执行者有效执行，降低管理的干预程度，而不是管理者日常讲的“设计简单化”。

怎么理解流程方法呢？通俗点讲，是客户需求导向下的业务组合。反映到端到端流程，是不同功能模块间的协同；反映到具体流程，是不同角色分工与协作的组合。都是抽象思维、隐性知识的运用，很难用文字表述。所以，我总讲流程是一种工具，是一种动态表达的语言，表达的结果是一套剧本，产出的形态，是一套系统化流程网络，功能的属性，是一套系统解决方案。

需要说明的是，企业推动流程管理，不是流程管理好不好的问题，而是对场景期望结果及实现方法的理解是否最优问题，是对传承精益理念流程工具运用的是否得体、到位问题，是推动流程执行的有效性问题。流程管理有效性的基本前提，是拥有非常清晰的分工界面。

比如：大多企业内控建设梳理的流程，为什么主管部门总感到不能落地呢？明白的人一看就知道，很多问题就出在这里。流程要承载各项管理要素、映射精益理念，是非常精细的一件事儿，哪是画出一个通用流程形式，模棱两可描述风险、泛泛而谈措施的那种存在。

怎么推动流程管理呢？很多流程管理的书籍都有描述，但是，如果乐观地认为依靠书本上的做法、依靠参与者的智慧就能完全解决问题，有必要但未免有点理想化了。笔者有很多实践体会，不能一一陈述。

有一点非常重要，就好像推动企业改革与调整一样，主导人员必须有非常宽阔的认知力、向公心与裁决力。企业中的领导有构成支持的权威，但一般不会在具体事宜上提出具体方法。任何变革的组织承担者、推动者，永远比评价者发挥着更大的作用，看似违背了常理，但这就是事实。

怎么理解流程规划呢？用架构思维将运营与管理体系结构化，体现为有目的的功能模块；用流程产出思维梳理每个模块的逻辑运筹结构，即一级主干流程逻辑。整个过程，反映的是建立企业运营与管理框架，即用一级主干流程反映的企业整体流程架构。

至于经常听到的模式、布局、策略等，不是流程策略，而是战略管理下沉的选择结果，只不过很多企业因布局并非完全合理，借助导入流程管理的契机加以重塑，体现的是如果顶端逻辑运筹存在缺陷，下游就会谬之千里的风险理念。所以，流程管理的第一要义，不受既有组织架构与功能布局的束缚，是零基思维的体现。

分析企业整体流程架构，用流程整体思维界定有关功能模块间的关系及接口事项，即用一级主干流程表达的企业级核心端到端流程结构网。实际上，任何一个端到端流程结构网，都可以找到一条完整的逻辑运筹线，只是太复杂而进行了划分，从流程管理上讲叫“切割”，从功能上讲叫“分工”。

这里有一个非常抽象但非常关键的概念。企业级端到端流程与端到端理念指导下的流程不同，端到端流程不一定是箭式主干流程，但流程需要映射端到端理念。

围绕一级主干流程，重复以上思维，即一级流程规划，反映的是群体一致性。用流程工具将运营与管理体系表达出来。流程表达的结果，即企业运营与管理体系的可视化动态展现。流程体系的运作，即企业运营与管理体系的运转。用流程表达体系，本质是返璞归真。

02.流程体系建设与用流程思维解决问题

在01中，描述了如何让流程管理与企业常规惯性认识的衔接，是导入流程管理之前，引导思维逐渐发生变化的过程。但不要简单认为流程规划层反映出来的是泛化通用性。

泛化通用性指的是什么？我们拿华为流程架构来讲，很适合以产品为中心的科技与生产结合型企业，从主干流程看似乎适用于每一个这样的企业。但是，不要疏忽华为如思科、西门子、爱立信、三星等竞争对手实力所构成的竞争环境、电子产品特性与生命期特点、分散的同质化电信客户企业等背景。

僵化套用很难走得通，因为，每个企业发展阶段、客户需求特点、竞争环境带来的策略不同，就好比一个成长期的企业，用规模型企业策略进行运作一样，但不妨碍理念的传承与借鉴。

比如，我国的军工企业大多具有与华为相似的经营管理特点，在我看来，华为的IPD，甚至就是传统航天系统工程管理的继承与发扬光大，区别在于承载了更多的商业策略而出现了不同的流程分类。但是如果军工企业僵化地套用华为做法，技术与产品分离、市场与销售分离，产品研制体系在一定时期内可能会发生障碍而动荡。

因为，军工产品既不是一个短研制周期、短寿命期面向较大规模市场的产品，也不具有非常明显的竞品特点，但不意味着华为理念不适用。所以，当年我们才提出产品化概念，目的在于控制因技术状态变更降低产品可靠性风险、通过共享缩短研制周期；才提出特殊急需新产品，可以采用预研与产品开发并行的做法。

看似表现似乎不同，但反映的理念一致、方法机理一致，但具体流程并不一样，实质是共通与个别的划分，遵循了循序渐进的原则。这样的做法，有华为背景的人反而很难理解，因为他们脑中更沉迷于华为方法的传导而疏忽了企业的实际背景与基础。

再比如，很多企业推行5S管理，但有时候看到车间的做法，区间划分、标志、环境都很醒目，中间件摆放也很有条理，是不是意味着5S的成效呢？再看区域内中间件成堆的数量，不还是传统推式规模化生产的翻版吗，疏忽了5S是精益管理中的一项措施而弱化了主题向心力。

很多时候，企业推广一套理念和方法，理解的并不一定到位，是单维认识的影响。就好像合规管理一样，单纯地理解成了为合法而体现法规条款要求的清单整理，反映的是丢掉第一性的单维性；就好像流程一样，不反映时间等指标的价值流程，不仍然是传统做法的程序可视化吗？反映的是客户需求的弱化。

当然，即便能够如此地梳理并呈现流程，也是非常大的进步，有时候也会取得显而易见的成效。所以，流程管理专家总会告诉大家，找一条存在明显问题但并不太复杂的流程进行改善，作为松土行动。

现实中，企业推动流程管理，会出现两种倾向：一是希望全面推动流程梳理工作；二是从底层的日常任务着手进行流程梳理。

两种方法哪种好呢？无所谓对错、好坏，但迄今为止，很少见到通过一次性全面推动流程管理而取得显著成效的企业，企业也很少能够感受到底层常规流程梳理所带来的明显变化。

原因是什么？全面推广流程管理，建立在高阶流程全面建立的基础上，怎么把握高阶流程的深度呢？不是呈现到一级流程规划、清单为止，事实上这个过程也不存在一次规划到位的可能，是一个相对的概念，但至少应该到一个部门主导、多部门协作的重要活动级流程程度。

实现这个过程的难度在于，一是已经超出了一个部门能够实现的范围，二是企业中能够真实展现一级流程、二级流程流转逻辑的人，已经非常稀少了。

底层梳理的流程为什么感受不到成效呢？出现了3个极端：

一是理解成了程序化步骤。曾见过一个非常知名的企业，专家告诉他们流程就是理步骤、建表单，于是开始做大量表格。表单有必要，但一定在需要处用，而不是为流程而表单，因为它会增加管理成本、降低效率。

二是现实的显性可视化。有没有显性化流程，大家也都是这样做，尚没有进行价值导向下的优化，但只要优化就需要有指标，所以，缺失指标的流程结果，反映的是过程程序而弱化了流程的作用。

三是大多企业的通病，为流程而流程，反映的是常理下的过程，缺乏可落地性。如：内控牵引下的流程梳理，几乎大同小异。

推动流程管理最好的方式应该怎么做呢？可以选择一个相对完整的系统，比如采购、战略管理、新产品营销等，按照自上到下的原则，让专门的几个人完整的参加该系统的流程建设过程，复盘其中的问题，改善后再复制、推广方法，同时，完成人员培养与流程理念、方法的传导，是一种复合式迭代方法。

其次，如果企业采用从底层进行流程梳理的方法，也并非不可，把握两个原则：一是底层职能流程是可以被调用的，需把握单个流程适度的范围、触发条件、流程产出及衡量标准、下游流程接口；二是尽可能转化为角色责任矩阵流程而不是职能带流程。

这样做的好处，可以将流程聚焦到“事儿”，可以反映出权限，可以因涉及角色责任而得到重视，还会暴露出日常工作中需要优化的问题，但要把握流程角色的数量，数量过多则复杂，需要做合适的流程切割。

流程管理是一项非常复杂、长期、系统性极强的实践型工作，正确地推动该项工作非常困难，困的不是流程管理与流程，而是根深蒂固的职能思维转变，难的是长期的坚持、对流程变化的适应性遵从。

很多时候，专家会告诉企业要施行分权、授权，但授权的前提是组织可控。就好像华为经常讲的“让听到炮声的人决策”一样，如果组织不可控、监管跟不上，很容易会出现问题。

即便当下企业中的强监督环境，很多做法都有很大的提高效率空间，没有充分利用内控、合规管理的成果，大都反映为“各做各事儿”的方法，导致监督频繁、交叉更迭。当然，前提是内控、合规管理的建设必须“客观有效”而不是“评价有效”，什么意思呢？懂的都懂。企业中很多工作都是彼此关联、互为支撑的关系，都需要在手册中善加“利用”。

有时候，我倒觉得如果企业不急于IT建设和数字化程度的提升，企业没必要短期内追求把流程做到枝节末梢，但可以用流程思维和方法，去解决企业运营中的现实问题，即价值流图法。

价值流图法不一定是企业级的端到端流程，但反映一个完整“工作系统”的端到端理念，适用于“运营型、服务型”业务相对简单企业的问题改善，比如，医院、宾馆、饭店等等，也可用以改善企业某项工作系统的质量与效率，比如企业中的制度管理、预算管理等。价值流图虽然不是我们常见的具体或典型流程，但具有一致的理念，是非常有效的解决问题工具。

价值流图把客户摆在中心位置，以流程块作为最小活动单元，但不涉及流程块中的作业流程等内容，包括信息流、工作流、时间线三大结构，涉及信息系统、流程块功能、等待数量、待交付数量、工位数、交付并准确率、处置时间、交付时间等指标。

价值流图以感知存在问题为背景，以客户为中心，通过现实状态的流程可视化，分析、洞察工作流路线、基本指标、应用指标情况，确定改善期望与目标，描绘改善后的未来状态价值流图，体现为现实与未来状态两个流程图的比对。其本质是什么？从问题角度看，是解决理想化问题的具体方法。方法是被用的，而不是用一套方法解决各种问题。

通过现实与未来的比对，找到改善环节、制定改善措施及具体计划。对现实工作系统进行的改善，同样是精益思想的行动体现。不要认为流程改善，就是单纯地删掉无必要活动，其中非常可能带来流程块的功能变化、部分角色工作量的增加、工位数的变化，关注的是客户满意度的整体效果。

用价值流图改善工作系统运营效率、质量与成本的方法，重要的不是方法本身，而是给我们带来一个启迪：流程并非只是反映过程程序的存在，还有反映绩效的流程指标，指标可以反映流程的改善效果，也可以衡量关键角色的过程绩效，也就是流程专家经常讲的“绩效进流程”。

03.端到端流程与具体流程

在流程管理中，我们经常遇到端到端流程的说法，很多专家都发表过自己的观点，但仍没有摆脱从流程角度的认识。

流程管理强调的是整体性、系统性，与企业日常管理思维、系统工程管理思维并无二致。整体性体现为全局意识，是非常明确的目标导向反映。

从企业角度看，整体性体现的是为客户创造价值、让客户满意，所以出现了价值链、供应链的说法，让客户满意，就必须了解客户需求，并延伸到企业的价值创造活动中，最后将满足客户需要的及时、足量、保质、用客户愿意支付，企业能够实现财务成功的价格交付给客户。

为了实现整体性，为了让员工更好地理解并将流程对齐客户需求，才出现了端到端流程的说法。从企业的角度，集成供应链是一个典型的“以交付为主角”的端到端流程，但价值链中不同功能流程，严格意义上不能算端到端流程，而是通过需求管理、产品规划、产品开发共同构成的一个“以满足需求为主角”的端到端流程网。

需求必然要有选择，又会出现一个群体一致性二级逻辑流程块，群体一致性执行的活动必然有模型的支持；要完成选择，必然出现一个执行选择的团队。企业经常讲团队，但团队是有定义、有条件的，会伴随着流程产生。

所以，流程管理与选人用人有非常大的关系。如果理解了华为、丰田这样的企业，团队的意识非常强烈，并不是大多企业中经常讲的“团队”，就好像给一个研究生配置几个小学生一样，这样的团队能运转吗？现实中，这种事儿多了去了，所以，企业中经常出现“忙的忙死、闲的闲死”的现象。人才的成长需要培养，但人才绝不是培养出来的。

不要认为这不是流程，流程是要被“用”的，不是一个简单的流程图。

具体到每一个流程，都有其目的与服务对象，是一个不断缩小空间的相对整体反映，端到端流程理念同样适合于具体流程，但端到端流程与理念指导下的流程并不一样。可以这样理解，端到端流程是以企业为基线，面对的是外部客户的高阶流程。看问题，需要在同一视角、同一站位下才能形成结论，而不能错位去看，很容易出现观点的偏颇。

系统性体现的是什么？目的、范围固然要有，但具体表现在每一个层级结构的划分界面要清晰，不重叠、不遗漏，每个层级的结构再逐层分解，直到最小单元。

当然，这是一种追求，现实中由于人的认知可能会存在不足，属于很正常的事情，但不意味着不努力。所以，我们经常见到组织的最小单元是岗位、经营的最小单元是项目等说法，指的是管理涉及的最基本程度。那么流程的最小单元是什么？标准作业流程，即SOP，这种流程反映在现场或管理中，表达形式有所不同。

04.流程表达的企业大合规系统实例

简单举个实例，就拿笔者独创的合规集成系统来讲。企业的合规管理需要建立一套流程吗？客观讲，如果企业具备了一定成熟度的流程基础，内控也好、合规也罢，都不需要梳理流程。那为什么要建立一套合规集成流程系统呢？很少有企业拥有系统化的流程体系。

怎么打通端到端呢？在当下严监管环境下，把外部政府监管机构视为客户，他们需要什么？除国资委外，关心企业经营成果不是第一性需求，而是不要“违法违规经营”。所以，这条流程是以“合规为主角”进行的流程梳理，怎么梳理呢？

先找一致性。无论是企业当下经营范围内的各种法规与政策，还是企业扩张到一个新的地域、新的行业，都需要搜集外部规则，目的是评估风险以进行选择。所以，才需要建立一致性的“合规风险评估模型”，统一企业行动。

结果有3个分支：放弃关系不大的、直接执行新的且关系很大的、保留有关系但风险不大的。二、三意味着“风险承担”，问题是风险度不一样。谁来裁决选择的正确性呢？部门的职责都是这样推出来的，是流程思维的反映。

其中的法务怎么办？不要认为涉及到法律法规，就必须是法务的责任，直接的相关责任者是“各职能管理部门”，而各部门承担的“落实相关法律法规责任”来源于哪？法务部门的制度。否则，法务做“法规符合性内控”的依据来源于哪呢？对什么进行审查呢？

其次，可以建立“外规选择”团队，每个季度或半年组织一次“选择确认活动”，目的是什么？防范放弃的失误风险、过度管理的成本风险。至于是否建立这一机制，由法务管理的方法决定，这就是我讲过“不少企业法务部门管理职责存在缺失”的原因。

以目前常见的合规管理做法，这一点做到了吗？恐怕真不多见，都是在被动地搞一次搜集活动吧。问题出在哪？没有用系统、管理思维找到合适的方法，而是僵化套用“合规管理办法”的内容。

至于法务部门原生态的普法、法规符合性审查、维权等传统职责，正常履行不就可以了吗？搞不明白专家大喊“法务、合规、内控、风险管理、审计、纪检监察┈”几位一体建设方法的理由：一是合规、内控、风险管理放在一起，在基本的概念理解上出现了失误；二是管理的监管放在哪呢？

下一步是什么呢？新的法规只能是“人治”，然后通过后期制度建设加强过程管理，进入到制度管理阶段。制度管理强调什么？落实外部合规要求，是每个部门职责的第一条内容吧？强化内部合规，是不是构成了“外部合规风险”的控制措施。

外部合规、内部合规找到了“共通点”，是制度而不是法务，当然，即使法务承担着制度管理的职责，也不能混淆，是“分工”思维的体现。问题是不是变的简单了？是不是逐步回归到企业的常态管理了？

制度管理包括从立项到发布，从发布到推广执行，从执行到合规监管的过程，监督是“独立性”活动，而不是一体化概念，这个界面不能破坏，否则就违背了“监督独立性原则”，是一个非常明确、清晰的界面。管理是什么？不是单纯从专业角度考虑，而是要考虑到各项相关要素。

执行又包括“合规符合性”内控，包括了法规、内部管理合规的控制，也包括对下属行为合规性的监管、领域业务合规的监管，贯彻了“合规管理思想”，但与合规管理发生了交叉、重叠。所以，要做界面切割，实质是把一条端到端流程做了划分。

切割后是什么？合规管理构成了制度管理的延长线。有切割就有交界面，是由具有目的、方向一致的逻辑运筹决定的，两大职能怎么协同呢？合规风险清单。事实上，这样的合规清单，对员工现实应用具有非常大的价值，而不是为清单而清单。

以此类推，违规举报平台、内部监督就出现了。怎么理解内部监督呢？从合规角度，可以理解为是一道“预防外部监督风险的防火墙”，把工作全部向“正向引导”。

所以，合规风险清单不是建立一份静态的“字典”式表单，而是合规要求、风险度、风险控制计划的体现。上级检查合规风险清单怎么办？关闭掉的合规风险清单，体现合规义务的内容也是物理存在的，但是，合规风险度已经降低到了“风险容忍度”内，这才是合规风险管理的逻辑与方法。

如果从管理角度看，合规集成系统在做什么？一方面是在满足“合规管理办法”要求的体系建设，另一方面转化成了企业群体化的“一致性管理”，目的转化成了提高“管理执行力”，实现了与企业目标的“对齐”，这才叫转化为实践的实务，而变得富有“价值”意义。

剩下的具体流程呢？用价值流图法分析，制度管理的流程清单就出现了，其中融合了兼具合规要素的表单、模版、模型，构成了合规管理的前端；再把合规管理中涉及到的“关键环节”用流程表达出来，从而具备了循环往复的“可持续性”，即流程管理中讲的“自驱力”。

合规管理变成了什么呢？日常的管理监管、符合性内部控制、监督、违规举报、合规行为准则、违规标准与纪律处分标准、清单记录，抽象渗透到业务领域的合规准则，不就是合规具体制度吗？合规管理办法中规定的“事项、要素”，一个都不会少。企业日常的监督怎么做呢？本文不再赘述，略加改变，就会极大提高效率与成效。

从合规角度，用流程管理的方法表达出来。这种结果意味着什么呢？集外部法规遵从、法务、制度管理、管理角度的管控、不合规行为报告、违规举报、内部监督、违规追责于一体的企业级“合规系统”。合规管理的主体是企业而不是部门，主管部门只是归口管理机构。

怎么看这样的系统呢？你大可称之为“大合规”体系，又可称之为“大监督”体系，是由维度决定的，不过大合规的外延要比大监督更大。这样的结果，是一个全面、整体、系统的呈现，既规范了管理，又没有带来过大的成本，反而提高了员工针对性理解制度、责任的意识，能不落地吗？