在通常情况下，人们更乐于从某项职能或专业的维度去阐述理念、机理与方法，来源于两个方面：一是通过学习获得的知识和认识，侧重于理念方法；二是来源于实践后的认知与归纳，侧重于理念指导下的实操方法。

理论指导实践是对的，但在企业实践中，单纯依靠对理论或理念理解而转化出来的方法去开展工作，往往很难行得通。直接的原因是：理念方法是适用于大、中、小企业或各行业企业的通用原理型方法，而每个企业的能力基础、管理基础不同。

企业管理中经常发生的问题是：由于淡忘了期望目标而刻意追求建设方法与结果的形式，导致效能难以发挥。管理方法由期望的目标、实际情况而确定的实现路线、事项、风险控制反映出来，而不单是体现“阶段工作成效”的建设成果。

建设成果，反映的是由于推行管理方法的需要，必须解决截止到当下阶段的数据产出，构建管理持续的数据基础。阶段数据产出支持方法的施行，方法让数据持续产出，方法通过制度、流程、运转维护体现出来，这才是管理的枢机。

为什么很多企业建立的内控、合规管理并没有带来明显的变化，主管人员很少有成就获得感？不谈内控管理手册、流程与控制作业说明书、合规管理手册、合规风险清单等数据产出质量的优劣，是不是出现了一个共同问题呢？

没有建立支持数据持续下去的管理方法，把阶段产出当成了最终产出结果。管理，不是只停留在告诉别人要不断完善、优化等“做什么”，还包括“怎么做、做到什么程度”，如果仔细观察，无出其右。

这意味着什么？注重了一次性阶段产出，但没有形成管理。不要认为内控有效性、合规有效性评价是管理活动，那是所有的“体系管理”手段，而不是“管理体系”的本身构成。也就是说，即使主管部门主导组织的相互评价，也只能视同于内部第三方的体系评价，而不是体系活动。

01.实践中的管理是什么样的

实践，指的是落实在企业中的真实做法，能够证实做法有效的是结果，既定的目标与期望，是衡量结果实现程度的基线标准。

回看管理有效的企业实践方法，会发现真实的做法要远比理念方法有层次、严密得多。原因是要结合目的、期望目标、企业实际，在理解理念、要求的基础上，转化为能够被执行者理解、执行、可检查可评价的方法，而具体方法的萃取、凝练与实现的路径，都通过管理设计实现。

管理设计由人承担。人对理论、理念的掌握，是有效管理的知识基础条件；对期望目标的深刻理解、管理面向对象的实践认知程度、影响目标实现的风险评估及措施，决定着管理方法的选择结果。

方法的有效性，绝不可能等到有了结果才去验证，而是具体设计者、管理者通过将自己带入到设计的各个场景中去扮演不同角色，用体认去验证设计的可理解、可实现程度，通过度量管理期望与执行能力、人性博弈的结果风险，提出针对性的控制措施。

任何管理设计都是一种假设，证实设计正确的是实践的结果，而不是方法。这就是企业中对职能管理部门岗位人员必须有“一线多岗位实践经验”要求的渊源。

管理的目的是自己设计的成果，能够被别人借鉴或应用，方法的适宜性，体现的是让执行者有秩序、有效率地工作并产生正确的结果。

每一个企业的人员规模、素质、能力、文化基础，以及不同阶段的管理期待是不一样的，决定了管理程度的区分。所以，各个企业中的管理，从理念方法上看似都差不多，但如果细究具体实现方法，差异化就形成了。严格意义上，不同企业间的管理很难复制。

企业中的管理是一个泛称，为了加以区分，企业中常以领导层、管理层、执行层述之，目的是为了进行责任定位，是基于企业整体的体现，但不意味着领导层、执行层不存在管理。我要谈的是管理层即企业中的一级职能管理层。

基于实践的管理有两层含义：第一层是从组织职能定位上的管理，面向的是职责适用范围内的对象，因部门功能定位不同而不同。企业为了规范管理，会根据部门的职责属性划分出几种类型，不同类型的部门对制度、流程工具的应用、管控程度、授权是有区分的，而不是一概而论。

譬如：业务管理部门面向的是业务运营层，但都需要遵从来自于专业职能管理部门的规定，通常情况下，业务管理部门发挥的是规划、协调、风险监控与选择支持的功能，职责范围内的决策色彩相对较轻；专业化职能管理部门侧重于专业领域的政策合规理解与全域管理，具有授权范围内的管理决策权，意味着专业控制程度较大；企业级的综合职能管理部门，重点是规划、企业级重大决策的论证支持、分析等等，侧重于参谋部的定位作用，对人的综合能力要求非常高，有很大的检查权、建议权，但几乎没有管理决策权┈┈

以上内容是哪部分职能的反映？是企业治理延伸出来的结果，通过组织管理的定位与职责反映出来，会构成企业中组织、制度、流程、内控与合规管理等职能制定策略的基础依赖，也就是平时讲的体系建设间的衔接与支撑。

习惯上，我们总在讲流程承载战略、流程决定组织的说法，无所谓对错，视角不同会有不同的看法，而实践中的管理是什么样子的呢？

是共同存在、互相交叉、彼此迭代的因需而定的过程。一般情况下，战略决定组织，指的是功能化组织机构，组织的合理性又会通过流程逻辑去印证、调整，而组织运作中产生的问题，也可能通过流程改进、组织调整的方法予以解决。

有一条是成立的，真实的系统化流程管理，会根据流程目的、需要设定“组织”，但这个组织，更多反映的是团队组织。就好比华为经常讲的“铁三角”，并非只能是“三方”结构才称为铁三角，只是一种体现团队协作的说法，也不是因流程本身设计而必须这样做，而是根据目的、客户需求、价值认识而建立的一种“内部执行责任结果”。

企业是一个实践体，并不是做理论研究的地方，为了达成一致的认识，实践中的管理，会出现非常多的“自定义”。

为什么各个体系标准中仍在谈分权与授权、组织、制度、流程、绩效呢？一个维度下体系也要强调系统性，需要通过这么个框架表达出来，从而构成一个整体，但它是一个系统的描述，真正建设的时候，需要各自还原到原生态，否则，单维专业视角下的系统建设，很容易构成对原生态下已有基础的冲击而形成“孤岛”。企业中经常见的体系间、制度间的交叉、矛盾、重叠甚至冲突，基本都是这样形成的。

第二层指的是组织内部的管理，是从组织维度反映出来的管理者功能，体现于为组织内员工提供必要的信息、资源、工具支持，指导下属员工完成承担的各项工作，促进组织内部员工的能力提升，即培养人。

企业中涉及组织活性的管理最容易出问题的，是第二层，最容易影响管理效能的，是第一层。

任何一个部门组织职能的发挥体现在第一层，通过与外部的交接与沟通、协调、监管、支持与服务反映出来，前提是通过制度、流程所建立的基础管理能力。基础管理能力不足，就变成了以会议、协调为代表的人治，或问题发生后的善后而影响效率；基础能力完善条件下的协调与监管，就变成了过程中的“支持与服务”。这就是我总讲合规管理有助于提升管理执行力的原因。

组织活力体现在第二层，关键要素是人、岗匹配问题，如果这方面存在问题，很难达成第一层职责的发挥，核心在于管理者。比如，一个职能管理部门每天内部开会讨论，问题出在管理者能力不足但积极性很大之间的矛盾，内部讨论是为了弥补能力缺陷，积极性很高反而会扼杀有能力、有经验优秀员工的积极性，组织活力会一点点消亡；其二是能力不足且消极的管理者，会表现为领导者需要什么他管什么、要求什么他做什么，组织内的员工会逐步失去归属感、成就感。

能力很强的管理者是什么样子的？一是调动员工积极性，前提是员工要有一定的胜任力和工作意愿；二是下一级管理者或员工出现短缺，会主动弥补这一问题，而不是视而不见；三是很少有不知道的事情，虽然不关注细节，但对下属提出来的任何问题，都会给出指导意见但不会干预执行；四是非常重视制度、流程建设与推行；五是会议少且短而快，反映为工作的快速了解、部署与责任明确。

当然也有例外的职能管理部门，比如战略规划部门，管理者是非常累的一个角色，与专业型职能管理、综合运营管理部门完全不同。原因是这个部门的属性是管理创新型、支持领导重大决策的部门，创新型工作，依靠的是“优秀的人为先”原则，成熟型的职能工作，依靠的是“团队为先”原则。仔细观察一下企业，十个里九个基本都如此。

企业职能管理部门管理者的选择是非常严谨的一件事儿，不同部门对管理者的能力优势、经历与资历、严谨性、系统性、创新能力、性格等因素考虑的侧重点比例不同，反映在职位的任职资格标准、职业发展路线并不一样。企业中的职能管理部门，往往会因为管理者的更迭而产生环境变化，就在于此。

02.企业中的制度是什么样的

企业中涉及制度的职能包括两部分：一是制度管理，是制度主管部门的职责；二是制度建设、维护与执行监管，是每个职能管理部门的职责。制度管理的策略与方法面对的需求，是由第二部分产生的，我们重点讲第二部分。理解不到这一层，企业的合规管理几乎就是搞出一套反映落实要求但意义不大的产出形式。

第二部分的制度来自于两个区域：一是企业级一级职能管理部门；二是执行层的现场管理。二者的制度表达形态、目的与作用有所区别。

用于现场管理的制度，需要直接执行企业管理层制度或在不违背管理层制度确定原则基础上，制定和推行用于现场管理的制度，侧重于产出追求与效率的改善，以及现场员工的具体纪律规定。制度的效能，只局限于现场管理范围内，不做赘述。

怎么理解管理层的制度呢？指的是由管理层起草，按照企业制度管理的制度规定，经企业领导层不同组织批准后发布与施行的制度，以及管理层掌握、直接推行遵从或执行的来自于企业外部的法则、规章或制度。企业一经确认直接遵从或执行的外部、内部制度，都转化成了纳入内部管理的“制度”，是管理“归一性”理解的反映。

这些制度都视同为企业级制度，但在维护、推行与执行监管、评价制度效果方面，由制度起草部门负责，统称为制度责任部门，意味着企业搜集外部规则、进行合规风险评估的执行主体，是制度责任部门，而合规风险评估后的风险选择需要另立执行体，这一点在大多企业中实际是“管理盲区”。一般情况下，企业的职能管理部门不能自行发布制度。

制度管理部门的主要职责是什么呢？首先制定制度管理策略，策略来源于企业对制度的管理期望、制度责任部门需求的深度理解，而不是“自己想怎么管”；二是提高制度建设的可控性，可控性的基线来自于建设计划；三是进行制度管理的执行有效性评价，而不是制度本身的效能与效果评价，四是建立有序的制度数据，保证制度的完整性、适宜性、易获取性。制度管理部门的控制，因管理策略、要求而产生。

企业的内部客户包括哪些呢？基本可以概括为三类：职权类客户、职责类客户、下一工序类客户。制度管理的下一道工序是什么？合规管理，这就是我总讲合规管理是制度管理延长线的原因。

作为制度责任主体的职能管理部门，他们在利用制度工具进行制度建设的期望是什么？重在映射职责发挥的管理思想、原则、方法、重要事项、执行程度、产出要求及标准，以及保证管理有效的基本条件，降低风险发生的可能性。

至于外部合规性，是企业管理的最起码基本约束条件，这就是我为什么总讲离开制度管理的合规管理，其有效性一定大打折扣，无论希望整理出一份多么全面、完美的静态合规风险清单，都无可代替。

事实上，企业也很难整理出一份理想化的合规风险清单，风险清单也无需对所有外部规则要求进行整理，与重要性没有特别直接的关系，有直接关系的是“风险度”，而不是什么所谓的“合规风险”，客观讲，现实中的很多做法，都是“求形失质”的结果。

管理最大的期望是什么？不是应该怎么管，而是让职责范围内的业务如何系统地、有条理地运作、产出期望的结果。

正是基于对客户需求的理解，企业的制度才会形成纵向从顶层到末节、横向能够覆盖管理范围内功能模块并向下分解的分布状态，通过制度管理的策略、方法、工具提供支持，满足制度责任部门进行制度建设的需求。

为什么要形成结构化、层级化的制度分布状态呢？有4个原因：

一是管理职责的分布呈现为结构，职责范围内的事项又存在不同的执行主体等等。制度责任部门既要考虑全面性，又要考虑有效性及针对性，很难通过大而全的少数制度一揽子解决。当然，也有一些企业是这样做的，产出一份近百页的制度，牺牲了制度的针对性与可用性。

二是任何的管理不是封闭的，与其他职能部门之间有关联、勾稽关系，这种关系体现在工作事项中，而不是象内控那样原理型泛泛而谈的“不相容”，这种关系，通过界定部门划分的职责无法反映。

三是每个职能管理部门，也需要理解他们面对的客户，领导层、其它部门、执行层的需求与关注点并不一样。

四是管理强调系统性，系统性并非一份完整的产出所能解决，而是需要从上到下发散、从下到上收敛实现整体期望。所以，一个职能管理部门的制度产出应该是有序的，而不是数量的自然分布状态。而放在业务管理领域，业务的系统性又绝不是一个部门能够解决，管理规范、强调系统化的企业，业务领域的基本制度呈现为两层状态。

写文章与实践的做法并不一样，本节并未谈及流程。事实上，企业制度建设与流程的关系非常紧密，即使企业没有形成显性的流程表达形态，制度规划、建设中都会呈现出自然、潜在的流程或程序反映。所以，企业制度建设并非象通常表现为由新人起草、部门讨论的现象，而应该由经验丰富者的深度参与，管理者不能替代经验丰富的优秀员工的作用。

本节的说法，建立在企业流程管理非常薄弱的基础上，薄弱并非流程数量所能反映。制度建设与流程管理的成熟度有非常紧密的耦合关系，并非讲出一种方法所能解决。但有一点需要说明，在习惯上，企业制度建设往往参照国家法律、上级制度的内容起草，事实上，国家法规与企业内部制度从形式上接近，但从机理上有很大的区别。

前者面向的是公共对象，体现在压缩博弈空间，后者面向的是产出结果，体现在“关系、做什么、怎么做、做到什么程度、怎么保证结果产出”。现实中，做好一份制度，既要深悟管理之道，又要认知执行与管控的事理与责任，还要假设人性博弈的选择之法。别看都是制度，不同人做出来的结果与效能截然不同。

03.企业中的流程是什么样的

我们常说，企业是一个系统、管理是系统的。那么这个系统的主线是什么？是逻辑与流程。

这里的流程，指的是一个网络，放在企业层，指的是以价值流为中枢辐射出来的流程网络，放在管理层，并没有什么决策流程、管理流程之说，而是流程网络中的一个个基于“事儿”的分支。

真正的流程管理是什么？虽然很多专家在讲流程管理，但企业中真正能够理解流程管理的人少之又少。事实上，很多流程管理的说法、做法来自于华为流程管理的启迪。

我可以明确地告诉大家，对大多企业来讲，华为流程管理的模式很难复制，哪怕企业在完全复制华为流程基础上进行了适应性改进，也很难实现。这就是为什么一个出色的流程管理专家，一定会提醒领导者必须保持“持之一恒”的决心，必须坦然面对流程管理后带来变化的原因。

持之以恒，并非指的是单一的长期坚持，而是矢志不渝推行流程管理的决心；坦然面对，并非指的仅仅是流程管理推行后的效率、品质变化，而是从一个层级化、权威化的绝对领导者转变为流程角色的变化。这就是任老总为什么总说“流程决定了他不能获取一瓶可口可乐”的原因。

为什么会形成这样悲观的结论？因为真正的流程管理，几乎淡化了企业中的领导者、管理者、执行者的传统认知，他们转变成了流程网络中一个个平等的角色，在按照流程设计进行表演。从表面上看，企业的运作似乎与常态企业没有什么明显差异，领导者仍然在审批，管理者也在审查与审核，但企业运作的内涵已经发生了“质”的变化，不会出现常见的一层层审核，但却不知道为什么审核、审核什么、承担什么责任的现象。

仔细对照一下大多企业的做法，虽然强调流程管理，也鼓励员工进行流程梳理，但并没有形成支持企业运营的“中枢主干”，也没有改变传统的层级化职能管理模式。这就是为什么大多企业梳理了很多流程，但企业该怎么做仍然怎么做，最多在局部效率得到改善的原因。也是为什么华为总讲有“十几条流程”，很多企业一讲就是“年梳理成百上千条流程”的原因，归根结底，问题出在“系统化与运作逻辑”上。

如果回溯华为导入流程管理的时点，华为在做什么？所谈的先僵化、后优化、再固化指的是什么？

华为流程管理做的是流程再造，而不是流程梳理。再造反映为两个方面：一是业务的转型带来流程变化，不是华为做的，但也必然涉及到战略对主要业务的界定及选择；二是在保持主业不变的情况下，构建打通的流程中枢及网络，为了更好理解才提出反映整体、系统的“端到端”概念，实质是流程重塑的过程。

所以，流程再造的说法，并不是因为从书本上学习到了一个“新名词”所能代替，不仅是流程描述企业运营的过程，还会涉及企业流程、组织、文化的变革，这就是华为为什么总讲“流程变革、组织变革”的原因。就好像当年我在某集团从事内控管理一样，直到最后明确严禁使用“流程再造”这个词，才从工作指导手册中消失。流程再造，不是内控牵引的流程梳理所能解决。

华为“三化”指的是什么？理解了华为总讲向美国学习就可以有一个基本的理解，实质是对“咨询专家的信任”，即必须僵化地执行导入专家的流程设计结果，实际是一个适应、强化流程意识、流程执行力、培养流程文化的过程；优化，指的是经过一个时期的实践，掌握了流程管理的机理，充分认识了僵化阶段的流程与企业运营的不适应问题，在不改变流程管理方向的前提下，进行改善及本地化改造、扩展流程管理范围的过程；固化，指的是通过IT逐步固化流程，实质是借助IT工具提高流程执行力、数字化能力的过程。

很多人都在谈“数字化”，可以这样讲，企业数字化不是完全依靠IT建设出来的，也不是引入一套数字程度较高的IT系统所能代替。真正的企业数字化转型，建立在深刻理解流程管理的基础上，通过IT化定制实现的。端到端流程的好处，在于形成了基于企业整体下界面清晰的完整系统，构成了数字化应用必须依赖的唯一数据产出节点，从而提高了应用数据的唯一性、共享性、清洁性。

为什么我很少谈流程管理？事实上，一是企业中能够真正理解流程管理、制度管理的人太少了，二是在企业中曾经受过伤而不愿提及。所以，我只把流程梳理作为工具，企业中并不意味着高级别管理者就代表什么都明白，没有体认基础上不求事理的想当然，会造成大量工作成果，随着时间的推移而付之东流，问题重现。

流程管理中，并非只有一种流程的表达方式，事实上，除具体流程、作业流程之外，大量流程可以采用不同的可以反映逻辑、关系的形式，甚至是图形的形式，只要能够被大家理解，只要有利于高阶流程的逻辑展现，就是最适合的。

那么常见的具体流程有哪些形式呢？箭头式流程，适用于常见、通用化作业流程，每个参与者都可以成为其中的角色，大多反映的是作业程序；常见的矩阵式泳道流程，适用于描述多角色作业流程等等。

这里有一个概念的区分，流程与程序。程序体现的是一件工作中的前后做事儿步骤，事儿一般反映为作业项目。流程与程序最大的区别，流程涉及活动的责任角色及相互关系，程序淡化了角色的存在，从而提高了通用性。所以，流程构成了场景，而程序有时候构不成场景，除单角色作业程序。

流程与程序的理解不是对立的，也不是僵化地应用，因目的而进行选择。反映逻辑就需要淡化角色，提高通用性，通常可以遵从程序原则，而涉及到具体场景，一般通过流程反映。所以，从高阶流程看，似乎华为主干流程适用于所有科研生产型企业，但只要进入第二层，虽然也具有逻辑性，可复制性已经出现了明显差异。

事实上，对流程管理的理解，并没有严格的正确与错误的标准之分，它是一套应用工具，只要有利于目的、价值、满足客户需求，就是最好的选择。

但是，与制度管理一样，流程的结构划分、切割、勾写与描述，绝不是随性所为，就好比内控建设中形成的流程一样，放大了流程的跨度，提高了可复制程度，其中的风险、控制自然就拥有了更大的空间，就好比把企业看做一条流程一样，那不就成了想怎么描述就怎么描述的“空谈”了吗？

什么是流程梳理？有理解现实的、潜在的、习惯性流程并描述下来的过程，但绝不意味着现实习惯做法的翻版，我总讲流程要符合现实，指的是第一步描述出来的必要性，因为，至少必须拥有这一步，才谈得到进行流程设计、优化的第二步可能性。所以，流程来自于两个方面：一是自然态，二是流程设计。

企业中，任何概念都不是完全割裂、对立的，不是非此即彼的关系。流程梳理、优化到什么程度？视流程梳理的目的、价值而做出选择。有两点需要注意：如果流程梳理的结果不能被应用，肯定没有意义；如果流程梳理的结果，完全是习惯做法的显性化，有能够让更多人看到运作方法的现实意义，但缺少了流程管理应该产生的价值意义。梳理不梳理，大家仍然保持了习惯但不一定高效的做法，花费时间、成本换来的流程产出，又产生了什么价值呢？