制度、流程本身，是企业规范管理与运营的规则工具。制度建设、流程梳理的产出，从原理上构成了企业落实战略的功能结构、关系及运营逻辑，反映管理思想、原则及方法，指导、约束各组织及员工履行职责的工作路线及标准，是企业运营及管理赖以遵从、执行的规则。

01．制度与流程管理的认识

无论企业选用制度还是流程做为规则工具，都离不开制度管理、流程管理的归口部门推动。制度建设、流程梳理的产出品质、执行效果的优劣，并非由选用的工具决定，很大程度上取决于两个方面：

一是归口管理部门的体系规划、管理设计及执行标准，是如何用好规则工具、提高产出规则品质的管理之源；二是参与建制度、理流程的人，是理解企业战略、运营逻辑、管理思想，凝练方法、固化成功经验的能力之源。这一点，同企业日常讲的管理体系。

无论是制度管理还是流程管理，都不是纯粹的学科型理论，而是来自于管理实践，与企业其它管理职能的原理基本一致、相通的方法论。

制度、流程主管部门都需要以期望达到的目标为导向，找到达成目标的方法，通过提供必要的程序、工具、标准，让其他部门能够认识、理解管理期望及做法，通过应用制度、流程工具，让产出结果向期望目标最大程度靠近。

怎么做好制度管理、流程管理？事实上，制度、流程本身，无论在形式规定、划分方式、层级界定、表达标准及程度等方面，并没有严格执行的最优标准。正是没有完全一致的执行标准，才需要制度管理、流程管理主管部门发挥更大作用，强化内部执行标准的定义与建设。

这就是我们听不同流程管理、制度管理专家阐述他们的观点及方法，经常发现彼此之间存在不一致的原因，是认识与观点背后的经验、维度、角度、假设背景与条件不一样使然。在未确定具体场景之下，不存在谁正确、谁错误的问题。

我们平时做的知识与标杆学习、APQC架构借鉴等等，是一种知识获取、成功经验参考并获得更多启发的过程。管理的有效性，更多取决于知识的掌握与运用、企业发生过的问题与痛点复盘、希望达到目标的深刻理解、基于不同角色定位思认、体认自主认识所建立的方法。所以，制度管理、流程管理，是更倾向于经验型的应用实践课题。

在流程管理中，我们经常听到“流程是企业宝贵资产”的描述。什么是资产呢？指的是有别于竞争对手的优势。从管理角度的产出，并不是流程就一定是资产，而是能够形成竞争优势的制度、流程、标准、表单、模版等，都可以视为企业的资产，取决于他们深层次能够产生的效能，所以，我经常讲他们代表的也是企业的能力。

02.制度与流程管理的关系

无论是制度管理，还是流程管理，如果站在企业的角度去看，每个企业都希望是一套完整的、结构化的、层级化的，直到执行末端且能够支持产出效率、品质、风险可控的规则结果。

如果站在企业制度、流程的角度去看，就会出现明显的形式差异：在实际应用中，制度侧重于文本描述，辅以制度中涉及的必要流程、表单及部分补充附件，从责任描述的程度上，常反映到职责分工机构，但很少能够反映到活动、任务的具体责任承担者，包括组织、团队、具体角色。

这里的组织，不要理解成组织架构中的机构，而是包括管理要素、承担具体责任的由人组成的组织。

流程采用图、表、文本相结合的方式，也会涉及到活动中需要应用的表单、模型等，具体流程可以反映到与开展活动、承担任务匹配角色的工作职责。角色，反映的是流程分工。

以上表现，是我们常见的实践结果，但不要认为是工具带来的理所当然，工具应用的范围、层级、颗粒度，由管理决定。

认识制度管理与流程管理的关系，不要建立在“非此即彼”的不相容立场去看待。

事实上，即使一个流程成熟度非常高的较大型企业，也离不开制度；而以制度为主要规则形式的企业，也会因可理解、可执行的追求去梳理流程。关键在于企业把主要规则形式确定为制度还是流程，然后才能形成合理的匹配关系。

在中国企业的规则习惯中，制度具有强烈的权威性，常被用于管理工具；流程侧重于做事儿的预设路径与活动标准，更直观、可理解，常被用于运营关系与程序描述，二者并不矛盾。

现实中，人工流程也并非全部“一板一眼”地执行，而是强调遵从性，更多用于支持对IT的建设，通过IT固化后的流程，才具备提高执行的标准化度。相对流程来讲，制度的权威性仍不容挑战。

至于制度管人、流程管事儿的说法，主要来源于华为书籍或流程管理专家的观点，是一个“为了让大家更好理解但并不太准确的通俗性概括观点”，前提是流程管理达到了一定的成熟度并实现了IT固化，当然，也存在流程可理解的可视化形式。

事实上，如果放在制度是主要规则管理形式的企业，企业中的制度，有管人的，但绝大部分是管事儿的。如果武断地认为“制度就是管人的”，岂不意味着企业运营处于失控状态，那制度中文字描述的“程序”，又怎么解释？

03.制度与流程的优劣势

看待制度管理与流程管理的优劣势，需要建立在同等目标追求、思维、资源投入、数量的条件下。现实中，很多不太准确的观点，问题常出在认识基线的不一致上。

比如：企业不能容忍百份制度文件的多，却默认千份流程文件的正常，在这种认识下形成的观点，自然有失偏颇。

流程管理好不好？应该是系统的流程管理才具有相对优势，如果建立的是不成熟的、大量的片段化流程形式，客观讲，不一定如规范的制度管理效果更佳。当然，如何认识流程的作用，与具体企业的运营模式、业务性质、业务复杂度有关。

制度管理是不是就是落伍的？在不少企业中，客观存在认为制度效果不大的观点，主要取决于制度设计的能力与水平。设计不可行，怎么能期望产生该有的效果？

企业如果仍保留制度作为管理的主要规则形式，主管部门可以通过导入合理的方法、工具，强化对制度建设的指导性与标准控制；在制度建设中，如果能够假以顶层逻辑流程思维为指导，通过末端流程的合理匹配，效果不一定低于企业中开展的“常见”流程管理。

制度与流程管理的有效性，取决于管理与人的能力。理想的状态应该是：逐步提高流程管理的占比，根据流程管理成熟度情况，适度降低制度的比重。当然，不是单纯的数量，而是制度、流程内容适配下的数量。

怎么认识制度与流程管理的优劣势呢？

流程管理的最基本做法，往往忽略部门间的职责分工界面，从顶层看，更倾向于以某一个最终目的为导向的完整功能域为对象，呈现为从开始到结束、可能由若干职责部门共同参与的阶段化贯通，所以，常表述为横向；再按照阶段之间进行运筹逻辑梳理，形成一个逻辑型流程组；通过事项的梳理，按场景层层展开，形成用流程表达的步骤化行动路径，构成了基于整体的、从运营逻辑分解到具体执行的、包络不同场景的流程网络。

流程管理的实质，是在形成一条以逻辑主干流程为中枢的网络，让相关承担责任的明确角色，主动参与到流程中，形成类似的流水线。

流程管理有利于全局性、系统性的优化、均衡与稳定运营，但产出非常庞大。其中，角色对应的不是常见的“机构”，而是组织、团队或具体责任承担者。

为了建立整体思维，流程常以“端到端”述之，有两层含义：一是以企业为整体贯穿外部客户需求的端到端；二是以功能域为整体贯穿内部客户需求的从开始到结束的端到端，并把这一思维不断向微观抽象，也就是经常讲的“对准目标与客户需求”。有时候，前者由后者多个功能间的具体事项贯通，即常讲的通过“协同”打通流程。

制度往往以“职能域”为中心，通过部门职责表现出来，制度责任部门会通过职责界定，梳理与相关职能部门之间的关系，然后再形成结构、层级的制度产出。所以，从企业看制度，表现出来的是“以职责域划分的结构”形态，从结果上相对侧重于纵向。

从企业常见的应用实践看，一套系统的流程网络类似于剧本，相对来讲，制度有点类似于剧情，是流程与制度的主要区别表现。

剧本与剧情有什么区别？剧情可以通过描述，让演员理解、掌握基本的场景演绎情况，就好像小说一样，但演员进入剧情后，还需要自己研究承担角色的表情、行为、效果等，有一个再认识的过程。剧本则不同，由于对角色的表情、行为已经进行了具体加工，被选中的承担某角色的演员，可以通过相对简单的理解，很快转变为剧本中的角色。

这就是制度与流程在企业实践现实中主要区别的表现。所以，以制度为主要规则形式的企业，常表现为会议多、沟通多、协调多、指令多的特点；而流程成熟度较高的企业，员工都在按照角色的标准要求开展工作，表现的相对更为稳定。当然，只追求流程形式的做法，不会产生什么明显的区别。

相较“系统化流程管理”来讲，制度管理在企业整体效率的均衡、优化与提升方面有所不足，但不意味着不能改进。当然，也需要整体思维、结构思维、客户需求思维、执行结果度量的标准思维，从而转化为指导制度建设的管理方法与支撑工具。即制度管理的改进，需要在一定程度上向剧本化方向转变。转变到什么程度呢？既要把握系统化下的“精要”一面，也要把握流程的匹配应用。

04.用好制度、流程、内控、合规的耦合

随着流程管理日益被企业重视，制度管理的地位似乎在逐步削弱，但不能完全否定制度在企业管理中的作用。即使企业着手重点推动流程管理，也不应忽视制度在当下、转变阶段及今后的作用。企业不应该从一个极端走向另一个极端。

重视产生于哪呢？绝大部分产生于华为流程管理产生的、可见的巨大效能与结果。但不应忘记，华为的成功是基于流程管理，流程管理是基于全局观下的整体化、系统化流程网络，而不是支离破碎的流程片段，更不是制度文本描述流程的简单图形转化。

当然，我的看法产自于科研生产型企业为背景的认识。如果以麦当劳等简单的运作型企业为背景，更多体现的是相对末端的多角色、单角色作业流程。商业模式、运营模式、管理精细度的追求不同，制度、流程的产出结构、表现形态自然不一样，但底层的逻辑改变不了。

企业导入一个观点或方法，需要认识其成立的背景，不能被“以偏概全”的观点误导。

流程管理很好，但也有很大难度。难的不是流程工具的导入与应用，而是对企业战略、商业模式、运营模式、功能布局、运筹逻辑、关键事项的事理、场景、风险的深度认识与理解，更难的是持之以恒地将流程管理贯彻到底的决心。

在我看来，拘泥于末端执行层面具体作业流程的梳理方式，可能会带来局部或执行层面的效率改善，但不会对整体运营效率带来多大变化。

当然，这种做法并不是没有意义，因为，真正的系统化流程管理，是一个从上到下规划，然后从下到上微修正的双向迭代过程，离不开对具体流程异步化的调用，在具体流程梳理中，也离不开分权与授权、责任角色的确定。

系统化的流程管理虽然优势明显，但真正已经形成这一能力的企业并不多见，需要一个客观的非常漫长的周期。

在推动企业由制度管理向流程管理转变的过程中，仍要处理好制度与流程管理的衔接关系，特别是在当下严监管的环境下，而不是乐于此、怠于彼，关键在于怎么做。

谈点具体做法，要处理好制度管理与内控管理、合规管理的关系，用他们之间的耦合，努力取得最佳的规则管理效果。

不要孤立地看待内部控制。内控建设的实质，就是流程管理的局部，体现在关键、重要事项的流程梳理上，体现在控制活动的具体化、标准化上。

要转变一种习惯，将传统的职能带泳状流程，尽可能改变为导入角色的流程形式，做好推动系统化流程管理的准备，将梳理的流程，作为推动制度由剧情化向剧本化转变的措施。

通过内控建设带动的流程梳理，怎么实现剧本化呢？把流程放到“有目的的事儿”上，才能做好切割，才能映射出角色分工。常见的写出一份逻辑型、常识型流程的做法，实质是连制度颗粒度都比不上的“剧情”，而变得毫无意义。

不要孤立地看待合规管理。合规管理的实质，是推动外部合规、内部合规的对齐与匹配，是提高管理执行力的过程，主要包括4个方面：

一是包括对法规、政策、外部制度、内部制度进行数据结构治理的过程。脱离制度僵化地导向外部法规的做法，混淆了“获取新法规与现实法规”的关系处理，无视了企业已有的管理基础；脱离外部法规孤立地导向制度的做法，意味着外部合规的遗失。

二是包括通过评估识别合规风险，通过风险清单的利用，促进企业制度管理的持续完善。风险清单的作用，体现在提高合规能力建设的过程应用，而不是整理出一套表格，这种方法，一是整不全，二是复杂化，三是无现实意义。

三是包括强化合规执行标准建设的过程，通过企业级员工诚信与合规准则、管理级合规准则、违规认定与纪律处分标准的形态表现出来。从制度管理的角度，准则即执行标准的表现形式，从合规管理的角度，即合规具体制度。合规准则，不是孤立的一份，而是共性与个性的共同分布。

四是提高合规执行的过程，通过岗位合规清单、合规监管、违法违规风险内控、获取违规线索的渠道完善即违规举报与调查、违规追责的建设内容表现出来。

合理地处理好宏观的制度、内控、合规管理、流程的关系，既是实现企业“守法经营”而不是“依法治理”，提高制度管理完整性、系统性、可行性、效能性的重要路径，也是实现用具体流程、弥补现有制度缺陷的过程，从而形成制度、具体流程、合规执行相互支持、互补、彼此匹配，旨在提高管理执行力的综合性效果。同时，还可以为企业推动由制度管理向系统化流程管理逐步转变，提前奠定坚实的具体流程基础。

来源：互联网