01.当下经济环境下的企业

在我国的社会、经济体制环境下讨论市场、企业，其实是非常困难的一件事情。

看待一个企业，需要用商业思维去分析其战略、外部与内部的衔接窗口、创造价值的功能布局、管理体系、人才政策等等，才能找到针对问题的解决之策。

我们仍有很多影响市场成熟度的问题需要解决，原因在于国有企业在国民经济市场中的占比太重了，甚至在某些行业，由于传统政策的限制，仍处于被少数企业垄断的状态，他们处在产业链的顶端。

央国企传承于计划经济的思维、行为惯性，又会渗透、波及、影响到完全市场化运作的民营企业，市场经济生态的进一步完善，还有很长的路要走。

我曾到过很多企业，每次遇到国有企业管理者“我们不以盈利为目的”的说辞，都觉得无以应答，只能开个玩笑引导一下：你们都在接受经济指标的考核，都能感知到企业的经营困难，怎么还坚持不以盈利为目的的观点呢？

当下经济环境的企业是一种什么状态呢？每个企业都会面对日益增长的固定成本，特别是人工成本不断增长对盈利空间的挤压，不得不面对市场需求不足、竞争激烈带来的价格策略问题，很多企业的生存、长期发展，都成为必须认真面对、思考的问题。

所以，我们看到了过去高增长时期发达国家在我国设立制造企业的迁移，有的向需求端靠近，有的向更具人工成本优势的区域搬迁，有的因规避贸易壁垒政策，选择在东南亚国家设置分厂。

我们也看到了企业通过引进技术改造生产力，用机器代替人工，通过规模以提高效率、降低成本的现实行动。但看到更多的是，在西方企业很少见到各种“卷”下的无奈┈┈

其实，每个企业都应客观看待市场经济环境由高增长转变为相对低增长状态这一现实。大环境的变化，会影响到每一个企业，但从企业的视角看，陷入经营困难，也意味着没有形成强有力的竞争力。

无论是央国企还是民营企业，讨论、研究企业的生存与发展问题，必须回归到企业的本质。坚持商业思维、战略思维，谈盈利、谈能力、谈生存与发展、谈风险，与企业政治觉悟、道德层面的感受并不矛盾。

抛开处于产业链顶端占据行业垄断地位的企业，或由于政策保护而形成的行业独享型企业，虽然他们也会感受到环境带来的变化，但从企业内部看，除企业发生基于未来追求的自主认识带来的主动变化外，不会带来特别明显的变化。

对于市场化程度高、参与自由竞争的企业来讲，会产生非常明显的环境冲击感受，那些掌握着核心技术、在行业内具有典型竞争优势产品的企业，虽然也会感受到价格压力，但总体会逐步提高市场份额，而对于那些缺少品牌影响力、产品具有较强可替代性的企业，会明显感受到维持成长的压力与困难。优胜略汰的边际效应，今后会反映的越来越明显。

这样的环境，会逐步呈现并购活动的增多。原因是从零开始依靠自主投入进入一个行业，相较前几年进入行业的企业，要付出更大的时间、资金、人才投入成本，采用并购、投资方式，实现对经营陷入困境企业的投资控股，反而比自主进入更为便捷、相对成本更低。

扩张是每个企业的追求。相对企业来讲，有内驱型扩张、外驱型扩张。外驱型扩张以内驱型扩张为基础，依靠的是战略的把控与自身实力。

内驱型扩张依靠的是企业的自成长能力，以正确的战略与强有力的战略执行力为基础，通过短期商业实现增长力、长期成长力反映出来。

当企业不再具有成长力的时候，企业就进入维持阶段，也就是常讲的成熟期，当出现维持困难的趋势时，企业就进入到衰退期，面对的就是生存问题。

每个可以维持的企业，都应处理好短期商业实现力与影响未来发展的成长力之间的关系。既要处理好用现有业务保持短期商业结果的增长性，也要处理好具有竞争力的新产品转化为现有业务的问题，通过当下的行动反映出来。

保持成长力是企业的追求，成长力来源于竞争力。对于依赖现有成熟的、具有可替代性业务保持成长力的企业，依靠的就是精细化管理下的成本优势；对于希望成为行业巨头并保持长期成长力的企业，依靠的是对齐客户需求的新产品差异化、现有业务组合的价格差异化与成本差异化。

差异化是企业获得竞争力的重要手段，而对差异化的理解与落实，并非只局限于产品开发中的差异化，也包括因场景不同，贯彻落实于企业内部方方面面的差异化。差异化与一致性看似是一对矛盾，在现实的企业实践中，是相对矛盾下的统一。

当下环境下每个企业的经营结果与感受，都可以从成长力的角度，找到问题的原因与解决答案。问题是，在正常的经营期，企业内部是否通过管理进行过差异化界定。

02.企业保持长期成长力的分析

需要认识到，无论宏观经济环境怎么变化，都会有仍处于成长状态的行业轨迹。譬如，当下空间资源建设热潮所带来的商业航天、AI技术应用、信息时代带来的信息传输、数字算力及集成电路┈┈。无论是滞长、慢长或快长的每个行业中，都有经营表现优秀的企业。

当大家都能看到呈现成长状态的行业时，也许他已经成为争相进入的红海之地，就好像当下的电动车、过去红火现在变为自然存在的网约车、多晶硅、锂材料行业一样。

过去大多人能够看到的成长期，会出现竞相进入、跨行业进入的繁荣状态，然后逐步迎接“竞合期”所带来的价格厮杀，当下的情况也无出其右。企业是否跨入看似成长的行业，依靠的是自主认识与行动方案。

就好比当下已经开始并购重组的芯片行业、过去的房企一样，有的自主发展、有的收购，有的被收购，有的被淘汰，有的竞合后成为新的行业巨头，是成长期蜂拥进入的多数企业都会经历到的常态。

同样，我们也可以想象到，当前仍处于成长期的商业航天、AI行业，最终也难逃这一规律，关键是留下的最终是谁？先进的不一定能够留到最后，后来的也许能成为行业龙头。

跨行业进入成长领域，带来的结果就是多元化，只不过在很多企业特别是央国企中，由于潜意识中担心如果投资失败，会构成无视主业、盲目投资的责任认识，主观上抵制“多元化”这一说法但实质是多元化发展的现实而已。所以，企业战略才出现基于方向、程度、速度的把握与选择，问题的关键在于怎么做。

企业如何跨越当下经济环境的影响？并没有完全一致的金科玉律。在任何环境下，都存在平平淡淡的大企业，也并不乏见高成长的小企业。

无论是大企业、小企业，从外部看，要么有独树一帜、可替代性极低的龙头产品，要么有同质化产品但拥有竞争力的价格、或值得信赖的品牌、或强大的营销能力┈┈。

我们还能看到的是，代表世界一流的苹果、英伟达、英特尔、SPACEX、特斯拉、华为、大疆等企业，他们似乎在同样的经济环境下，反而迎来了更大的发展机会或空间，其中，已经上市的企业，股价、市值在不断地刷新着新高，反映的是投资人对企业未来价值的预期，预期基于对成长力的判断。

这些企业的共同之处是：一方面依靠已有业务、新推出的产品获取收益，另一方面又在不断地加大创新，创造性地开辟新的业务。

商业实现能力、创新能力，是任何一个能够正常维持经营的企业，都应该客观对待的两大课题，反映的是企业的收益基础、维持长期发展的成长力，是企业战略制定、经营管理、人才培养与选用的导向之源。管理服务经营，就缘起于此。

看待一个问题，要分企业的不同阶段，有的企业的成功，建立在企业家基于自身判断、机会把握所做出来的风险挑战选择，但对于大多成熟的企业来讲，不一定拥有企业初创期敢于冒险的企业家，依靠的只能是有效的经营管理与决策体系。所以，华为任老总说，华为留下的最宝贵遗产是管理。

就好比大多央国企一样，企业的高层领导者不同于已经证明成功的第一代企业家任正非、曹德旺、马云、马化腾等一样，他们任职可能限于一个时期，这一特征，会增加反映业绩的追求短期收益与追求长期成长力之间平衡的不确定性。

我这样讲，无意否定央国企高层领导者的觉悟与追求高质量发展的情怀。事实上，我曾直接接触过几位后居省部级的企业高层管理者，也接触过很多局级中层管理者，他们都有把企业做大做强的情怀与追求，都有过基于认识与判断的组织调整与改革，但期望不能代表结果。

在很多大型企业中，与企业的快速发展相比，能力建设、管理、人才培养与选人用人机制，出现了非常明显的滞后效应。变革，反映于组织调整有必要，但组织调整不代表变革，有时候，更重要的是软件。

在我看来，掌握雄厚资源、占据行业顶端的央国企，如果以经营为导向的功能布局、体系化管理能够达到一定程度，哪怕不拥有类似华为一样的流程管理成熟度，即使依靠体系基础上较大比例的人治干预，其发展速度、抗风险能力，都应该非民企所能比拟。

所以，我们看到了高成长经济环境下各种企业的共同快速发展，也看到了利用30-40年时间，把企业从无到有，从有到打造成世界级知名企业的华为、腾讯、小米、阿里、京东等一众民企，但很少见到央国企类似的结果。

是他们觉醒太晚吗？恰恰相反，从新产品的开发到投放、新技术应用、成长市场的把握等角度，很多央国企都曾走在民企的前面。应该相信，无论是资金、人才，还是技术，他们并不缺少。

如果总结一下，大多开拓的新业务领域，都在经历一段时间的快速发展之后，逐步被后来者代替，甚至有些项目由原来的领先地位陷入当下的困境。

认真分析一下原因，要么是重视了现有业务的商业化，却忽略了企业长期的面向未来的成长力，要么是管理、用人或产品创新断裂等等，大同小异，能够保留至今形成产业影响力的，大部分是控股下发起于合资企业的遗产。

是合资企业的技术能力很强吗？不一定，是他们尊重了市场规律，通过管理不断优化了企业的运营管理体系。而任何一个先进、优秀的持续保持成长力的企业，并不在于因对当下环境认识而进行的某一次正确判断、果断采取行动所带来的阶段结果，而是系统化的运营管理体系。

03.构建系统化的运营管理体系

为什么当下研究华为管理的人很多，传播华为管理方法的人很多？是因为华为用其发展速度、成长力和结果，证实了他坚守理念的正确性、采用方法的有效性。

为什么学习华为经验、方法的企业很多，但获得成功的却几乎没有？在我看来，华为取得成功的关键，是其一直坚守的全局性、整体性、系统性战略思维，以战略思维指导下的业务功能与关系布局，以提高战略执行力为导向的流程，反映在体系建设中坚守的理念与方法，全部导向了支持主干流程高效运作的能力。而这种系统性的效能，通过最末端的执行结果，逐步向上汇聚成了战略期望的结果。

所以，华为最宝贵的不是局部领域的方法，更不能简单套用他的一些说法。方法、说法都有其特定背景为条件，可借鉴但不能寄希望于形式化的完全复制。

就好比华为的客户关系管理一样，并不一定适用于大多企业，与客户性质、竞争对手有关；就好比华为的任职资格一样，其背后思维是支持任务的能力资源供应，改变的是人力资源的行为方式，而不是像一些企业导入的那样，仅用以员工的薪酬设计；就好比华为讲的用流程承载合规、风控一样，是以系统化流程为载体，转化为活动的标准与确定的执行模型，而不是风控专家口中的片段流程。

系统化，说起来非常简单，但理解起来、做起来非常困难。就好像系统工程管理学科的设立由钱学森发起与推动，最先应用于航天工程设计一样，但航天领域有多少人能真正地解释清系统化一样。依靠的是系统化的认识，转化为以系统目标、思维为导向，通过结构化形态、关系、接口标准的设计，经过不断分解，最终转化为不需要执行者理解但必须执行的结果一样，通过不同层级的执行，最终让系统化设计转化为期望的结果。

正如华为、专家，以及很多企业一样，业务的说法并不少见。但业务究竟说的是什么？在很多企业中非常模糊，所以，我们经常看到有些文章讲的头头是道，方法讲的也是铿锵有力，但就是难以转化成行动，根因在于缺乏“标准”的沉淀，也就是说，讲的人和听的人，可能就不在一个语言环境下。

构建企业运营管理体系的前提是战略的正确理解，因为战略指导了企业做什么、不做什么，离不开但不能做的部分怎么处理。所以，战略是指导企业运营管理体系建设的纲领依据。

企业建立运营管理体系，要坚守管理服务经营的指导方针，经营是什么？在不同应用状态下有不同的解释，最核心的是企业与外部交互的窗口，对企业来讲，这个窗口就是商业活动。

支持商业活动实现的是什么？是产品与服务，是促成商业实现的由人承担的工作，是开展工作必须依赖的资源，是追求最大结果产出的效率与效果。其中，最基本、最核心的是产品与服务，其它的都可以归纳为资源、能力问题。

问题是，企业中的产品与服务由品类、单品类下的产品系列构成，而产品系列又包括成熟产品、新导入产品等等，不同的品类面向的客户群不同、不同产品实现商业化追求的目标存在差异，所以才需要进行产品组合管理、产品生命期管理等等，这些业务统称为现有业务，他们追求的目标可能有所不同，但都通过短期内财务指标的成长性表现出来。

工作由组织中的人承担，企业中经常讲绩效管理、末位淘汰，问题是怎么衡量绩效？大多企业依靠的是最终结果或者由人的主观判定，但如果加强过程管理、加强经营风险管控怎么办？财务的核算方式必须导向商业化的最小经营单元，绩效考核的公正性、经营风险的可控性是这样做出来的，不能停留在“说”上。方法是参考标杆、深入理解、结合现实凝练出来的，而不是僵化套用。

要实现商业目的，就必须配置资源，资源配置的原则是什么？当然倾向于支持短期收益实现的经营项目、倾向于支持可持续获得中期收益的经营项目，所以才引出企业的“投资组合”，而这个投资组合面向的是现有业务。那么，支持更长远的尚未转化为现有业务的创新业务呢？从而引出战略投资的理念与方法。

企业要追求商业实现，就必须满足客户需求，让客户满意，客户需要的是先进的功能规格、最低成本、交付的及时性、可靠的品质，这种需求要分别贯彻于研发、供应过程中，由此引出供应链的设计。

我们经常听到一种说法，战略就是选择，听起来很对，但执行起来就需要明确机会的选择、放弃的选择，但现实中，企业是不是业务越做越多，表现为一个自然增多的过程，但却很少有淘汰的存在呢？这就是不少企业“非常谦虚”地把自己表述为大而不强的原因。

所以，产品与服务是牵引企业运营管理体系的中枢，理解并满足客户需求是导向，由企业最直接的与外部接口的界面决定。企业要保持面向未来的长期成长力怎么办？依靠的是技术创新。

技术创新是一个一般概念，企业不能这样去落实工作。所谓“技术是资源”的说法，是从企业目标、商业化角度进行认识、理解的说法，但绝不意味着技术创新的重要性要低于产品的重要性。

不同企业对技术创新的定义是不一样的，但都离不了面向转化为现有业务的产品创新、面向待开发产品的预先应用技术开发、面向前研的开创性或颠覆性新业务探索、面向驱动产品进步的领先型技术开发、面向提升技术水平的基础研究，只不过不同企业保留的成分不同罢了。

问题是他们都属于技术创新，但每一种说法的成果认定方式不一样，而技术开发又涉及自己做、外部做的问题，涉及构成应用技术的基干技术选择，这就是技术管理的主要职责。

成长力主要来源于有竞争力的差异化产品，需要与客户需求、竞争对手关联起来，无论是技术创新还是产品创新，都不应是盲目的，都需要与需求关联起来，从而构成了需求管理与研发体系的关联关系。

一个小企业的快速崛起与取代大企业的巨头地位，往往来源于对巨头企业传统做法的否定，马斯克的SPACEX采用的可回收技术路线、淘宝的线上购物、支付宝的线上支付┈┈，无一不是来自于对传统做法的颠覆性、开创性创新，是行业巨头企业面对的最大风险，关键在于能够及时地清醒认识并做出快速反应，否则就会陷入被动的泥潭。

企业中总讲实现资源的合理配置，问题是怎么配置呢？很多人都回答是全面预算管理，关键是怎么做。抛开日常的费用预算，不要忘了业务是运营管理体系的主线，如果没有对业务的清晰划分，看似都称为全面预算的做法，都要打上一个大大的问号。

预算与企业经营计划紧密关联，经营计划中与财务有关的事项是什么？是现有业务商业化项目、创新项目的预测，其中就包括了商业项目实现的概算，概算来源于业务而不是财务，预算的合理性取决于概算，从而与收入、利润、资金配置、资金使用内控、核算、结算、决算结合起来，预算的最终结果是“三表”预算，决定结果正确度、准确度最有效的因素，一定反映在最前端的源头，决定管理、控制有效性的，一定反映在最前端的定义标准。

同样道理，资源的另一面是人力资源，需要什么能力的人、多少人，也有一个需求的过程，人力资源就变成了按照能力要求进行人员配置、培养、引进的针对性行为方式，而不再是单纯管福利、管招人指标、管培训计划、管档案、管拟选人员资料整理的传统工作方式。

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通过全局性、系统性战略思维的导入，本质是把企业中各种资源全部聚焦到企业赖以成长的业务中枢。至于其它间接、辅助型管理职能，都可以聚焦到企业高质量发展的需求上，是一套非常复杂的系统。

企业要解决这些问题，需要的不一定是战略规划岗位上配置的人，而是把具有相对全面知识、丰富实践经验、具有强烈责任心、善于思考与学习的人配置到战略规划岗位上，这种人在企业中非常稀少。

事实上，在不同的企业，相同的说法比比皆是，问题的关键是，设计是否具备了能够转化为行动的条件。就好比大家都在谈风控、内控、合规、制度管理一样，宏观讲的都差不多，但设计产出结果根本就不是一回事儿。

04.用战略思维看内控、合规与风控

读过我公众号文章的人，应该都会有一个感觉：文章长，读起来生涩，方法总感觉有别于常见的“框架”型说法。就好比谈风险管理、内控、合规管理、制度一样，总是分类演化出很多做法。

战略思维并不是只有战略管理部门才有必要，而是反映在不同层面、不同范围的思维应用表现。抛开企业级的战略思维，我们就谈风控、内控、合规应具有的战略思维。

其实，风控、内控、合规、制度，如果单独谈他们，都自有一套内在机理，也有其存在的必要性。但放到企业中，都属于具有消极的“守”态业务，谈的多、做的多，自然会带来一个负面效应：弱化企业的创新和敢于承责的环境。这个环境，恰恰是企业维持长期成长力所不能缺少的关键要素。

企业视角下的内控、合规与风控，这个效应是可能存在的，必须用客观的态度对待，而不是用单维视角下的“理念、理论”来解释，他们是用来指导的。转化为行动的前提，是理念指导下结合企业现实、期望理想目标的自主认识，从而转化为利用存量、弥补现实与期望之间差距的可行动方法。

对任何一个企业来讲，都必须认真对待战略制定、战略执行力、组织的关系问题，认真处理好控制、合规与灵活的关系。企业既希望员工能够彻底地、不折不扣地执行，又希望面对复杂、多变的环境，能够及时做出适应性的反应。

很好理解，这些因素构成了一对矛盾，而处理好矛盾的方法不是说教，不是告诉员工“做好控制与灵活的平衡”，而是通过管理方法解决：不能让追求灵活应变责任、承担执行的责任，同时落在一个人、一个组织身上。所以，有必要划分为决策层、管理层、执行层，而风险管理、内控、合规管理落实在不同层面，自然产生出差异化的方法，而不是泛谈的方法机理。

那些理念指导、框架思维所凝练出来的“一成不变”的所谓方法，更别说解决各种企业、五花八门问题的通用模版，放在企业实践中，只能构成分析、反映问题的工具，而不能构成解决问题的方法。方法是被应用的，而应用的前提，必须坚守战略思维原则。

譬如：风险与机会之说，在风险管理专业人员眼中，风险常被解释为具有“机会与损失”的二维属性，这是风险管理理论。企业存在的宗旨是追求发展，驱动发展的是“攻”而不是“守”。攻，依靠的是机会的获取与把握；守，依靠的是机会转变为假设现实下的“防范损失”，所以需要区分开来，先发现机会，然后才有风险评估，再有机会与风险平衡下的选择、趋势监控，而这种认识，也仅仅是一个机理。当然，会有人说，没有守怎么攻？他们是相对的。

选择是灵活的表现，只能体现在决策层、管理层权限下的“确定行动”，即具有控制功能的活动；执行层追求的是严格的执行力，需要相对压缩灵活空间，必须做到机会识别下的风险评估，而风险评估的执行，需要通过管理来确定“风险要素与权重”，即作业流程中的“风险评估模型”，才能转化成执行层的“评估行动”，降低执行层的主观判断空间。这才是企业的实践，实践不是喊出来的，而是做出来的。

再比如：企业开展合规管理，大同小异的是：按照合规管理办法进行设计，产出几份文书、清单或制度，告诉大家要进行合规风险评估，然后进行合规有效性评价。但是，是不是有了这么一套产出，就意味着合规管理的有效性？太理想化了。

原因是缺乏“责任”的界定，缺乏威慑“违规动机”的追责与处理标准所形成的“势”，缺乏支持合规风险评估的“确定性执行模型”，而合规风险评估的目的是为了“选择”，选择承担的是为了“关闭风险”，所以，我讲的合规风险清单与常见的合规风险清单的作用、目的，以及我讲的合规准则与常见的准则，在结构及内容上是不一样的。

就好像企业中经常出现的一种现象，希望通过合规管理体系建设，不再发生违规问题一样。愿望是好的，但体系的真正作用应该这样理解：按照体系设计做到了，就不会发生违规风险，如果违反规定发生了违规问题，就能够按照标准进行纪律处分，而处理的结果，应该是直接责任人可预见、可预知、可预判。

风险评估与管控的结果，一定是降低风险发生的概率、能力的提升。提升，不是一次性活动，而应该是一个可持续的过程。这就是我评价企业的内控与合规，很多企业根本经受不住评价的原因，而通过评价发现的缺陷或问题，敢于面向所有中层以上人员进行公开沟通、讲解成因的原因。客观讲，有时候也有刻意的手下留情。

合规管理谈“责任”很好理解，关键是怎么落实责任呢？是不是对应到部门，就意味着责任明确了？太天真了，缺少了支持责任成立的指导原则。

那怎么确定指导原则呢？不是平时多见的“宏观描述原则”，而是可判定、可选择的原则。很好理解，在企业中，都应该有针对问题性质进行的责任判定原则，有时候，看似的跑题，是认识狭隘的表现，其实，无论哪个行业的企业，就那么大的结构，核心在于对运作机理与现状的快速认识。

比如：企业无法容忍也不希望出现高级领导者、企管干部出现违法违纪问题，是客观事实吧，这个原则怎么定？企管干部以上管理者出现重复性违法、违纪、违背社会道德问题，意味着企业在选人用人上存在重大问题。将责任压实到人力资源部门，是落实在问题根源上的做法，人力资源部门必然会在选人用人上寻求解决方法，而不是事后的监督。既是战略思维中的整体反映，也是防风险思维的运用。

再比如：企业无法容忍出现外部监督不断发现企业运营中存在的重大问题，这个原则怎么定？企业出现重复的被外部监督发现的重大问题，意味着内部控制、内部监督存在重大问题。意味着将责任压到了管理部门、内部审计，他们必然会寻求可行的解决方法，反映的是相对结果的“事前”。认识的前提是：控制是管理的一项职能，内控管理才是内控主管部门的职责。

为什么很多企业缺少类似的“责任化指导原则”呢？企业内部的人情世故，管理层出于某些原因不愿意把问题责任明朗化，而采用了“掩盖问题”的处置方式。比如，企业中领导干部接连出问题，难道不知道是选人用人问题吗？不能简单归纳为个人原因完事儿。

如果仔细思考、领会，无论是企业的战略管理、职能管理，都渗透着攻、守兼备的战略思维与风险思维。

战略思维成立的条件是什么？一是具有整体看问题的能力；二是善于理解表象，内外结合，分析表象下的根本原因并转化为行动方案；三是善于发现问题，并立即解决问题，不让问题重复发生。

那么风险思维成立的条件是什么？首先要形成“攻”的态势，然后才谈的上“守”，所以，才有了风险相对目标之说，目标当然要体现有追求的“攻”，而不是都能实现的低水平的“守”。在企业中，攻、守都是相对的，而攻与守之间，也是相对的。