以下内容仅为对政策研究的个人思考，各企业请勿对号入座。

01.什么是形式主义，官僚主义？

对企业来讲，形式主义指对形象、表象的追求，超过了对客观事实的追求，用报告替代工作、用PPT等形式反映工作业绩，夸大其词、弄虚作假，对问题、改进却轻描淡写的现象；或为了追求自身存在感，走过场、讲毫无价值的废话，做毫无价值或低价值但具有结果形式的事儿，却淡忘了工作的真实目的、目标与实质，劳民伤财、浪费时间、造成不必要的成本；或为了表现认真负责的态度，表演式加班、办公室工作，早请示晚汇报，却忽略了对效率追求的不良习气。

形式主义反映为表现，根源往往由官僚化作风导致。二者相辅相成、互不分离。什么是官僚主义呢？

企业中的官僚主义，有很大的隐形性与不可见性，虽可感知却上下形成了共同的默契和习以为常。突出的表现是：

由于缺乏成本、效率、责任、危机、支持与服务意识，在领导层，脱离对中心任务的追求，甚至违背企业的管理规律，在选人用人、重大事项方面，“官本位”的影子随处可见，因人设岗、组织臃肿、效率低下、定位不准、层层汇报，工作推动阻力重重。

上有所好，下必效焉。在管理层，表现为以满足领导所好为原则，工作上，“唯上”办事儿，欺上瞒下、脱离实际、有功则抢、有错则推；管理上，“唯下”不计资源配置、不计基层工作负担，不顾客观事实，刚愎自用，把“绩效考核”转变成彰显其权威的工具，造成劣币驱良币问题；在责任与态度上，不敢承责、不求有功、但求无过，凡事一刀切、不计成效，造成组织激情低下、管理倒退，平庸、慵懒文化成为常态却视而不见问题。

02.造成形式主义官僚主义的根因是管理

虽然我们列举了形式主义、官僚主义的不良表现与危害，但需要认识到，企业中的形式主义、官僚主义，有“因人”造成的因素，但并不一定是领导层、管理层刻意为之，有一个“积疾成患”、“懈怠增生”、“环境滋长”的过程。这个过程，因不自觉的“求表失质”、“不敢承责”、“惰怠积累”而悄然形成，如果认识、纠偏不及时，只需要2-3年时间即可滋长形成，本质是一个管理问题。

一个企业的管理，本身是一个系统问题，环环相扣，局限于“因人”的责任、追求带来的某一方面的管理改进和先进性，只能体现于一域却很难影响整体。但是，一个方面的落后与惰怠，当可以被证实为有效的成功经验而被众人纷纷效仿时，却可以让形式、官僚主义快速蔓延，逐步吞噬某个方面的先进性，造成组织机能倒退，形式主义、官僚主义盛行的环境。道理与正向一致，同样也是组织的力量。

曾几何时，很多企业拥有“良好的文化”，且被众多员工所推崇，却逐步被一些高大上的“精神”洪流所淹没。对企业来讲，虽然卓越的精神不可缺失，但精神是用来“提倡”的，而文化则是指导员工行动方向的制度升华，机制性制度是践行文化的基础，文化可以通过行动体现出来，但行动与结果是可衡量的，是验证企业文化有效性的逻辑。

为什么我对“文化”如此敏感？曾有过参与某企业文化建设的经历，参与过的人，对文化的理解可能更深刻点、敏感点。如果当下企业回过头问员工，我们坚守的“文化”是什么？恐怕知之者已经甚少矣，原因有些环境与现实，让人们不再信任文化。

我有一个在某知名企业管理岗位长期工作的朋友，由原来常年的“谢让优秀”经历，被无知无畏者打上称职的标签，他曾善良地认为是领导考虑“风水轮流转”的缘故而不加在意，至第二年又一次重演这一结果，且名列倒数而被人善意提醒。

事实是，这位朋友独自承担着其它企业2-3个部门承担的职责，接受着若干人X:1的领导，与很多部门管理者不断沟通，克服了其它部门刚开始不理解的种种困难，解决了该企业久推无果的课题，完成了该企业推动的几个项目，总被领导者指派认为无人能做的难事儿。客观讲，他的做事效率与工作负责态度，恐怕该组织内尚无人匹敌。

听朋友讲，这一企业对高级领导家庭病丧非常重视，全程负责，但对一般员工家中老人的离世问无可问，是他亲身感触，他视这一经历为毕生为之拼搏的耻辱，曾笑问该企业主管部门人员：我们的文化是什么？

一堆精神讲了出来，却唯独没有文化。后来，朋友扔掉了一切，拂袖离开他原来深爱并为之做出很多突破式贡献的企业。我问他为什么这么坚决？他笑答：看到了一些落后管理造就的平庸者，也看到了一些管理落后的继续制造者，更看到了把优秀者变成平庸者的“高超”做法。

存在严重形式主义、官僚主义的企业，突出的共性问题是什么？

多少年前的做法，多少年后仍像一台旧机器一样，重复着这一过程；众多管理者不是不负责就是不知道怎么负责，整个组织看似忙碌地运转，但极少有人正确地做事儿，还充斥着“一刀切”的慵懒文化。你好我好大家好，任何福利少不了；见面问个好，互相都客套；开会总见面，“会虫”不老少。问题是，很多人视而不见，能力一般的看不出来，有能力的懒得讲，讲了也没用，还会招来反噬。

可惜的是，这种状态，越忙碌，企业效率越低，问题越来越多。归根结底在于，万事儿无标准、无底线、无追求、无责任、无关爱。

管理是什么？不能忘记自己的追求、使命与中心目标，不能在毫无标准的状态下任人唯亲，不能把平庸者推向重要岗位毫无压力地分食业绩，不能用“认真、负责”衡量人的能力，不能在明知无责任能力的情况下而任其影响环境，不能为追求表面业绩而无视工作价值，不能为了不承责而模糊化作为，不能用结果形式取代工作的效能，更不能为了权欲与私欲，出台违背管理规律的伪制度，助长不良潜规则的滋长┈┈

03.如何落实整治形式主义的工作思路与做法

央企整治形式主义，应该视同为一次管理提升的契机，而不在于取消几个会议、取消几份简报、年度减少多少份红头文件、减少几次检查、调研、评价、培训数量所能代表，其实，很多事情是应该做的。

这些都是表象，甚至于还可能出现因为盲目追求表面化的数量减少，造成工作质量出现问题，助长平庸者打着整治形式主义的旗帜，降低对工作品质的追求，本质又犯了为官僚主义背书的问题，有悖于为企业追求高质量发展提供坚实作风保证的会议精神。

如何落实好国资委会议精神呢？建立整治原则，从责任角度建立衡量形式主义、官僚主义作风的参照标准，达不到标准的，一般属于必须整治的形式主义、官僚主义作风。

整治形式主义、官僚主义的原则：做你该做的事儿，把该做的事儿做正确，影响效率、效果，造成管理成本上升的事儿，尽可能少做、不做。这才是践行“两个维护”的真正行动。

怎么建立衡量形式主义、官僚主义的标准呢？把整治形式主义、官僚主义的着力点置于组织能力建设上。

（1）组织臃肿问题标准。组织由目标、职位结构、人构成。从管理角度，管理者：执行者≤1，超出标准的，可能存在官僚化、形式化的土壤。

（2）组织能力问题标准。各管理组织必须明确“管控”什么？管理环节是什么？结果标准、过程标准是什么？没有控制标准，怎么管控？正是这一原因，造成会议多、协调多、检查多、汇报多、问题多的典型形式主义。反过来，如果没有控制标准，盲目取消一些工作的形式、内容，就会出现“失控、不稳定”问题，造成“不承责、不作为”的官僚化新问题。

（3）授权问题标准。作业机构的常规重复事项，是否存在层层审批的形式化问题，把日常重复性作业的决策权授权给作业机构管理者，制定工作标准，用以行权质量监管，而不是为表现权力存在感，一味追求毫无意义的形式化“审批过程”。

（4）组织管理者的授权问题标准：制度系统性、建设的可行性、执行的有效性评价，是否存在“闲置、无用、多余制度”，既然有效，就要用制度管理；其次，组织资源配置问题标准：是否存在职责与人员配置不匹配问题，不能出现能者越干越多、庸者唯上而存在的空间，是管理者必须履行的责任。

（5）选人标准。人的意识形态是不可衡量的，但人的态度、行动是可评价的，意识形态是约束和限制条件，但绩效是决定条件，这个环节出现了问题，就是人力资源形式主义、领导者权力失控的官僚主义表现。人的能力是产生形式主义、官僚主义的关键滋生点。

（6）建立用人的评价标准。绩效评价特别是管理组织的绩效评价，不是以“时段”进行的“因管理者喜好”进行的主观评价，而是基于事项的动态评价。缺失绩效客观评价的标准，本质是官僚主义的表现。

（7）建立评价、检查工作的闭环标准。评价、检查工作不是不需要，也不在于次数的多少，核心在于有部署必有落实，有落实必有反馈，有问题必有整治，有整治必有验收，有验收必有标准。部署、检查、评价与问题反馈的量度是对等的，不能出现红头正式部署、反馈结果轻描淡写的问题，二者是对等关系。类似问题，本质是不敢承责的表现。

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有了标准，再去衡量形式结果的减少，让企业的管理逐步聚焦到中心任务，聚焦到管控的规范性。在不断衡量各项标准可行性、合理性的条件下，通过结果评价，度量组织能力、工作协调的匹配关系。对组织的评价结果，反映的就是管理者的绩效、能力、水平。

管理对标，建设世界一流，不应成为阶段活动而应是常态，加强党的领导与追求企业持续高质量发展也不矛盾，两个“一以贯之”需要落实到行动，整治形式主义、官僚主义为基层减负，不是走表面形式而是践行“两个维护”的行动，核心不在于结果表象的形式，而在于形式表象背后的管理。