作为内部审计人员，对内控设计与运行的有效性评价是工作内容之一。但在实际工作中，我们总会存在很多的疑惑，如发现内控设计不合理、存在缺陷、执行不到位等各种问题，甚至连最基础的审计人员都能看到的问题，为啥高层看不到，也不着手解决？

       如何让内控落地，不仅受硬件方面的影响，而且是各种因素系统作用的结果。做为内审人员，我们必须知道内控是什么？然后才需要去思考内控体系建设、执行落地等方面的问题。不管是从事内控管理还是内控体系建设或者评价管理等，笔者认为以下8个方面问题值得深入思考。

一是内控体系建设与组织战略规划、前景、计划的有效结合。内控体系建设作为企业管理的重要组成部分，是公司战略发展目标能够顺利实现的基础，但是不能脱离战略。也就是说，战略需要清晰，规划需要明确，计划需要责任到人。

二是内控体系建设必须与高管、老板的意志达到同步。一个组织，不可能没有内控管理，在关键的销售、资金使用方面肯定有非常完善的内控管理机制。那为什么其他环节和业务领域总是存在内控缺陷和不足呢？这就需要明白一个道理：没有十全十美的内控体系，只有万般不同的老板意志。内控体系建设在定位、资源支持、落地等方面必须得到高级管理层的支持，这是基础。

三是内控体系建设与执行必须要具有商业思维。从事内控、审计、财务的人更多的是风险思维，但公司需要的是商业思维，毕竟企业不是公益组织，是需要盈利和发展的。作为企业内部监督管理部门，需要将专业知识和技巧应用到商业中，实现对商业发展的支持。

不管是企业产品还是行为，必须在发展过程中，应用合规的法律思维，具有前瞻的营销行为，实现商业模式、盈利点的发现和突破。如果一旦为了控制而控制，那么内控管理措施沦为“鸡肋”的可能性就很大。

四是内控体系建设必须要考虑企业的发展阶段。理论归理论，但理论的目的是指导实践。一个企业从事内控管理的主要目的是什么？是追求效率、效果、效益和风险，实现有效管控。

企业在不同的发展阶段，其工作侧重点是不同的，不是说不需要内控，而是内控可能在某方面、某阶段比较受重视，因为有些时候，生存才是第一位的。

五是内控体系建设必须充分结合业务实际开发和执行。从美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）的内部控制框架看，除了内控环境可能受文化、思维影响较大以外，其风险评估、风险管理、信息沟通和监督要素必须结合企业的实际情况展开。

不结合实际业务，撇开业务所处环境谈内控，十之八九都是就理论说理论的套路，不能说不能使用，但落地时可能就会出现问题。

六是内控与信息化手段的强强联合。信息化作为内控管理的手段之一，不仅可以实现流程的固化，也可以实现对权限、记录的有效查询和管理。但笔者认为，每次布局必须要有明确的实现目标，明确如何实现与前期信息化建设的衔接和补充管理。

要做好内控体系建设，必须对信息化管理做出一个战略规划和蓝图设计。这是目标，也是控制手段，需要有系统的思考和规划，不能今天补这里，明天补那里。

七是内控与企业文化的结合。文化作为内控环境的组成部分，可能看不到、摸不着，但能感受到。一个具有良好执行力的企业，内控体系建设和落地具有天生的优势。

东北一家公司长期亏损，然后卖给了日本企业。员工本以为日本人会带来什么高级的管理措施和高招，但是日方仅派了几名高管，到位后对目前的管理体系也没有做出什么改变，但就做了一件事，就是将目前的制度、流程严格地予以执行，结果不到两年时间，公司实现了扭亏为盈。这种转变来自于哪里？来自于文化。

八是内控与公司绩效管理体系的结合。每个制度、流程体系的优化升级或者改变，都会触及约定俗称的习惯，或者触动利益链条，或者增加一定的工作量，人们在心理上会予以反对，甚至人为设置障碍。因此，企业在对公司每个人的岗位和职能进行明确后，绩效考核管理就必不可少。