对一个企业来讲，妥善处理好以下4个方面的问题与关系，基本就具备了保持一种健康运作状态的条件。

4大条件的提出，建立在企业整体的维度，无关于企业的生产方式，但与企业的发展、成长阶段、企业定位与性质有关。当然，如果从不同的维度、不同的视角，也会得出不一样的结论。譬如，从创新、从市场、从能力、从运营等维度，都会形成不一样的见解。

01.企业追求高质量发展的4大条件

一是战略方向的确定，既是对企业发展的指导，又是对企业扩张的约束，也是对企业战略行动的选择，进行资源配置的统领。

二是以战略目标为导向，把关键活动的结构关系、对目标贡献的期望、流程、决策层级及关系确定下来，让他们在一定时期保持相对稳定。伴随企业的成长，有意识地进行评价并进行必要调整，稳中有动，动中求稳。这里讲的关键活动，随着整体视角的变化、层级的剖析，呈现为不同的形态。

三是以关键活动结构、贡献期望为引导，构建绩效管理机制，把企业中的领导者、管理者及员工的积极性、主动性、创新性调动起来，形成凝聚力。

四是把影响企业安全的干扰因素排斥掉、屏蔽掉、控制住，从采取的措施看，既包括良性的引导，也包括与企业运营秩序的构建，以及与运营管理相匹配的风险管理机制，当然，也离不开适度、必要的监督与震慑。

四者既有独立存在的工作形态，通过不同的职能、工作、体系机制表现出来，但四者之间不是孤立的，而是彼此交叉、相互支撑、继承与创新的关系。

企业要打通四者之间的关系并不容易，企业中的职能分割、领导者或管理者的立场，是构成壁垒的最大障碍。所以，企业中的战略规划管理职能越来越重要。

当然，并非有这个部门就意味着能够解决，取决于企业领导者、部门管理者的视野及能力，取决于规划人员的知识、经验、系统规划能力，以及基于系统、分工下的协调与把控能力。

02.从哪些角度认识企业发展的高质量

追求高质量发展，近几年被很多企业津津乐道，由我国经济发展政策导向所决定。但从高质量发展本身，它仍然是一个模糊的概念，要让模糊走向清晰，需要解构、分解。

首先，应该站在企业使命的角度去认识。企业的使命来源于外部的赋予，当然不能完全站在企业的维度去审视。譬如：军工企业对我国军事装备实力的贡献；涉及民生的电、气、油、水，涉及社会进步的通信等等，他们对民生、社会的贡献。从企业角度看的贡献仅仅是一个方面，还需要从客户的角度去审视，客户满意度，是最关键的衡量标准之一。

第二，应该站在生存的角度去认识。无论是央企、国企，还是民企，都需要站在市场环境下去审视，即便是国内唯一的垄断企业，也需要建立在世界行业环境下去看待，不发展或者发展停滞，就意味着生存风险。生存，自然来自于内部经济质量，包括纵向的财务指标规模与增长率、市占率、核心竞争力，横向的与竞争对手或标杆企业之间的对比。

我觉得，到目前为止，企业对国家提倡的高质量发展有一个误解。国家是从经济大盘子的角度，不再把追求GDP增长作为首要目标，但并不意味着企业不再把追求销售收入的增长作为目标，销售收入是利润的来源，是体现企业扩张的指标。至少有一点，大型企业的销售收入增长低于GDP增长率，都不意味着对国家经济发展的贡献。

其次，净资产与利润的增长，利润是净资产增长的来源之一，也是企业创新投入的来源之一。企业的高质量发展，建立在有现金流的经济利润基础上，而不是财务利润。衡量企业质量的是利润总额、毛利率、人均利润及增长率，当然也包括与标杆企业的对标。

第三，应该站在可持续发展的角度认识。可持续发展体现在哪？体现在扩张、体现在员工能力的提升，是基于当下生存与未来发展的平衡，平衡，以现实利润率为条件。

扩张有外向的扩张、基于内部能力的扩张。外向扩张与企业战略、核心竞争力提升的需求、整合能力有关，盲目的扩张不意味着高质量；基于内部能力的扩张，体现在市场份额的增长、创新投入比率、新产品开发周期、核心技术的突破、新产品收入占比、客户群的增长。

员工能力是一个模糊的概念，不可衡量，惟一的方式就是建立胜任资格标准，通过有标准的定性评价反映出来，既有组织能力结构的概念，也有员工个体能力的反映，通过员工能力结构比、职位等级上升率反映。

第四，从优秀的用人文化与激励机制认识。文化不是口号，而是行动，通过选人用人、激励机制、制度反映出来。至少，不能出现大量有职无责人员的出现；不能存在让低绩效者上位、让高绩效者埋头拉车的明显问题；至少不能出现管理者或领导者非个体化违规问题的不断出现问题。

03.模糊的管理不代表高质量

有时候，一定时期的高增长和成绩，往往掩盖了企业管理的作用，导致管理水平严重滞后于经营水平和社会的评价。一旦市场环境、外部环境发生变化，裸泳者很快会浮出水面。

对中大型企业来讲，很多职能并不缺失，所谓麻雀虽小，五脏俱全。但职能的完整，并不意味着管理水平的优异。反映一个企业管理水平最基本的表象是：企业工作协调会议的多少、员工的繁忙度、投入产出比。为什么？

我曾亲见过一些管理者陈述自己的忙：一天召开了3个协调会，解决了什么什么问题。这不是能力，而是管理缺失，即便发布了若干制度，也没有解决好“管什么、怎么管”这一课题。

我还曾亲见过一些管理者的忙：经常忙于对已有资料东拼西凑地修改或试错，把有经验者变成操作员、把刚入职的新员工变成方案修改者，因为他们听话，最后改成一套不会存在不同见解的原理报告，号称“管理简单化”，却极少见任何的管理指导输出。

其实，仔细思考一下，我们谈技术创新，却没有将技术创新进一步具体化：譬如，产品开发、预先研究、技术开发、前瞻性新产品论证、基础研究。这些工作分别对应着不同的产出、责任与组织方式。模糊化管理，不可能构成有秩序的创新管理模式。

我们谈技术管理，却没有将技术划分为核心技术、关键技术、一般技术、通用技术、支撑专业，就谈不上怎么管，谈不上核心竞争力的培养，也谈不上技术发展规划。

我们谈市场管理，却没有将市场管理划分为客户管理、需求搜集、需求分析、产品规划、营销管理，就不可能与技术创新建立清晰的结构化接口关系，自然谈不上以客户为中心。

我们谈质量管理，却没有将质量管理划分为体系管理、质量计划、质量控制、质量监控、节点评审、问题归零、测试与验证、质量评估等，看似成立了质量管理组织，其实谈不上落实真正的质量责任。

我们谈人力资源管理，规划领军人才、核心技术人才、优秀技术人才等数量与比例，却没有建立“栽多大体量萝卜的坑”，只能成为提名、评审、审批的典型模式，谈不上公开、公正与透明。

我们谈全面风险管理，却没有将全面风险管理划分为基于清晰要求、功能互补的分工界面与具体工作，却不缺少职能之间协同建设的观点。在这个领域，他们跟哪项职能协同，都没有错。

我们谈企业文化，写出高大上的文化口号，却没有将倡导的文化对应到制度的实际行动。但每个体系的建设，却从不乏陈体系环境文化的说法，因为，这是体系的固然构成。

企业中存在的模糊化管理，举不胜举┈┈，不要听我们有这个制度、有那个手册的说法，关键在于是否可落实。清晰、有形、具体，也并非本文这样的说法就意味着成立，管理的清晰，建立在对企业生产方式、运作逻辑、关键活动与关系的深刻理解基础上，任何管理的观点或说法，都有假设为前提。

04.企业高质量发展需要建立在整体概念与追求上

我们用一篇小文谈高质量、谈风险管理，都只能说是一种观点或看法。对不同企业来讲，即使应用一致的良好方法，也不一定取得同样的效果。有人归咎于企业的执行力不行，有人归咎于员工能力与素质不行，有人归咎于采用的方法不妥┈┈。但是，所有这些，也属于管理要考虑的要素，而不是效果不佳的理由。因，仍然是管理认识。

为什么华为、腾讯、阿里、小米、比亚迪、特斯拉、SPACEX，在短短的几十年可以跻身世界一流？有人说他们抓住了风口，我不觉得如此，同样的时代、同样的环境、拥有的不一样资源，很多企业之间却出现了大不一样的结果。

我觉得，一方面他们保持了战略定力，一方面他们保持了持续的创新精神，一方面保持了不懈进取的意志，并把这种意志传递到每一个员工，都得益于一个“核心灵魂人物”的追求——企业家精神。正因为有了追求，他们同样拥有了强大的危机感、风险感。

追求来源于心念，来源于目标，来源于坚持。追求，体现在瞄准未来而付诸于现实的行动，才会出现每个员工追求高绩效的良好动机；才会出现来自于管理者强化管理的希寄；才会出现系列的符合企业发展期望、符合员工人性的先进管理方法；才会出现同样环境下的组织与组织之间、员工与员工之间的差距，因为，他们有追求。

追求反映在目标导向下的努力。我在推动风险管理过程中，曾遇到过一个奇葩：达成绩效有没有不放心的问题？没有。管理中有没有不放心的问题？没有。有没有想改进或创新的方面？我们管的都很好，不需要改进，也没有任何风险。

最后，我笑着送了他一句话：你们管理如此简单而没有挑战，完全可以让一个普通人员接替您的管理岗位了。

真正有活力、追求高质量发展的企业，总是在不断地识别机会，总是在不断地挑战风险、暴露风险、化解风险、固化秩序，从而提升企业的经营能力、管理能力。提升，永远建立在不断升高的台阶上，而不是一遍遍地推翻过去、从零开始，那不叫提升、叫折腾。

如何看一个企业是否处于高质量发展期，不要看他怎么讲，要看他怎么行。

一个所有组织每年都是100%计划完成率的企业，可能有高质量发展的期望，但很难说有高质量发展的追求，也不会有什么风险感，即便年年绩效达成，也不能说是高质量发展。

一个依靠主观评价、与员工能力及是否提升无关的绩效管理，这样的企业，很难说是高质量发展，因为，他把优秀人员的追求，拉低到了一般员工的水平。

很多专家都在强调团队，团队的力量大于个体、组织，但其基本条件是：每一个团队成员都能独挡一面。

看待任何一种观点，有其合理性之所在，也有其假设条件之所在。一个创造性的组织，绩效仍将依赖于优秀的个体；一个处于相对稳定的组织，绩效主要依赖的是团队。就好像一个喊着高质量发展的组织，喊的响不代表什么，重点体现在追求、过程与结果。来源：互联网