无论是企业，还是专门的管理服务机构，我们经常听到的一句话：要让管理有效，必须做到责、权、利的统一。这句话一点错误没有，但离管理有效的期望，差的很远很远。

现实中，企业高级管理者、中层管理者经常焦虑于以下几个问题：能不能找到一种方法，拉大不同员工之间的收入差距；能不能找到一种方法，让员工主动遵从规则，实现合规，做到无为而治┈┈。更有甚者，不管用什么方法，必须实现上级要求的一种输出格式┈┈

很多时候，企业的管理往往容易陷入“寻求方法”的谜团，却忽略了方法之上的那一层东西：思想逻辑与管理原则。他们才是决定方法能否有效的必要条件。

讨论这层东西，非常困难，因为这是一种隐形的知识，所以，我们会通过一些真实的案例去说明。

01.责权利常讲，但很多人并不知道其真实内涵

在责权利的理解方面，企业与政府机构有本质的不同。

政府机构的职责，在于建立社会或某一领域共同遵从的规则，依据规则对社会有关成分实施监督，从而构建一种期望的秩序。他们履职的原则是：法无授权不可为。

企业是社会组织，需要在遵从政府规则、社会公德的前提下创造价值，并承担社会赋予的责任。相对政府和社会来讲，企业是一个“私体”，履职的原则是：法无禁止即可为。

所以，我们经常听到一句话：不违法但不符合社会道德标准。所以，我们才经常听到来自于国家领导人的声音：要坚持底线思维。

我们所讲的责权利统一，是基于企业整体向内的视角。

什么是“责任”呢？企业为了实现合法合规经营目标，需要做出整体规划、构建组织、明确责任。所有这些，都通过“管理”实现。

责任，体现为职责，职责的内容反映为“事儿”。责任通过“任务”体现出来，任务也有宏观与微观之分。我们常见的基于组织职责的表述，是一种宏观的笼统概述、中观意义上的任务描述。职责的主要作用，是为了界定组织的“责任”边界，但不同于实际运作过程中的“微观任务”，主要反映于流程中的活动。

这种特点，带来企业中经常出现几种现象：制度中经常见到“组织与职责”的再明确；企业治理结构中“三重一大”事项清单；参加会议，成为各级管理者的主要工作；当一件新任务来临的时候，部门间开始扯皮┈┈

这些现象，都因“具体任务”不清晰所造成。也是我经常讲到的，制度有难以克服的本质缺陷；流程梳理与内控建设，需要做到“活动标准化”；手册的可理解、可执行度，应优于制度的原因。

要做到这一点，不是通过“书本”掌握显性知识所能解决，何况，这种获取方式，根本学不完。因为，内控建设基于流程，所以，必须基于实践的认知。

那什么是“权力”呢？企业中的权力，不同于政府机构的权力，是因“完成承担任务需要”而赋予的运作空间。权力的运用，只有在任务范围内有效。

所以，马斯克的特斯拉公司员工手册中写道：我们鼓励你和你的上司，每天不用太正式地就你的工作表现和目标进行探讨；你可以和你的经理沟通，你可以和埃隆.马斯克沟通——你可以和任何人沟通，而不需要其他人的许可。

那怎么理解中国企业中的“权力”呢？

中国企业，特别是央企，脱胎于计划经济下的“部委”，特别是中国几千年来的“官制文化”，影响深远。我们可以看到大型企业中的“处级、副局级、局级”等级别名称，甚至还会在一些职位后边专门加个旁注：享受正局级待遇，都属于官文化的传承。

但企业中的权力，不属于公权。相信，这种现象会逐步消亡，可能会经历一个漫长的过程，决定于国家对企业的定位，以及企业对自身定位的清醒认识。

企业中的一个子组织，最小单元是岗位。为了更好地履行组织工作及责任，岗位之间形成了组织层级，即组织结构的形态，本质是该组织内部的一种“管理结构”，向上、向下构成责任与管理关系，表现为不同岗位的编制。

管理结构决定的组织最高管理者，其职责绝不等同于“所有任务”之和，他的责任有四个：一是做到管理理念的创新，通过方法呈现出来；二是组织做到与上级管理者、横向并行组织、下级单位职责范围内或纵向序列之间的协调与协作；三是为下属管理者提供完成任务的信息、方法、工具和人员；四是培养下一级管理者或员工。这个责任，决定了其权力发挥的空间。

现实中，并非所有管理者理解权力。我们也不能判断组织管理能力和水平的好坏，但并不妨碍从“规律”角度做出判断型结论，无论是企业，还是企业中的子组织：

如果管理者与员工比例大于1，这个组织，大概率是一个低效的、高成本的官僚化组织；如果年度述职或总结中，所有组织、员工都是100%的计划完成率，这个组织的发展，大概率处于消极的保守状态。

怎么理解那些接近100%计划完成率的组织所取得的辉煌成就呢？要么是世界排名第一的企业，但有点难；要么是一个垄断企业；要么是建立在高成本基础上所取得的成就。为什么呢？

因为缺乏追求。追求，必然呈现为不同组织之间“计划完成率”的差异，所以，这种组织的绩效管理，可能有存在的形式，但只能是“形式”。当然，也不能排除这个企业，是一个人人都绝对优秀，完全依靠“自控制”取得成功的企业。

为什么德鲁克说，管理者的管理幅度，一定要大于其能力可以辐射的范围，同时要建立高绩效标准呢？

大比例的管理者，必然把精力放在下属的具体任务上，而不同层级人员的关注点、责任性质不一样，很容易造成“任务不接地气”的问题，甚至会对下属履职形成不必要的干扰。

其次，因为一个拥有高绩效文化的企业，提出的绩效目标一定具有挑战性，而企业面对的外部、内部环境，相较计划之初，可能会发生变化；另外，人与人之间的能力并非完全一致。高绩效追求，必然带来不同的结果，所以，绩效衡量才有意义。

那什么是“利益”呢？利益主要表现为激励，但激励必须对应不提倡的内容。即每个有发展追求的企业，需要清晰地表达出两层意思：提倡什么，抵制什么？提倡结果的兑现方式是什么？抵制结果的兑现方式是什么？

相对责任来讲，利益的兑现方式并不完全一致。权力、利益都以“责任”为中心，因责任而产生。责权利统一的原则，是分层、分级的，而且重点体现于管理者，当然，也适用于所有员工。

我们经常讲到“三项制度改革”，无论是激励还是淘汰，淘汰比例更多指向的是管理者，激励更多偏重于贡献者，而且必须是动态的，是一种稳定的机制，而不是偶尔一次行动所能代表。

一个企业的管理有效性，最根本的基础，体现于诚信。离开这一基础，责权利的统一就会出现“滥用”现象，给员工带来压力，造成组织凝聚力不高、员工缺乏激情、组织环境沉闷、优秀员工主动选择离开的问题。这就是企业为什么将“价值观、企业文化”放到战略层级的原因。

02.与责权利对应的是制衡或牵制

如果我们把“责权利统一”视为一种管理坚持的原则，就需要找到与之相辅相成的另一面，从而取得平衡。平衡，是由制衡或牵制形成的，方法基于期望实现目标所形成的思想。

与责任对应的制衡是什么？是约束。我们经常听到的“权力约束”，指的是政府机构。企业中的约束，来自于“责任”，而不是权力。权力是一种“做事儿”必须拥有的空间，不能压缩责任者的做事儿空间。这就是我总提到“控制与灵活”，是一对背反效应的原因。

怎么理解约束呢？每一个管理者、员工都有完成承担任务的责任与义务，但这个责任是有范围的，只有对应到事儿，才能找到明确的“约束控制”和“灵活空间”。

这就是我总跟客户讲：可以把合规要求纳入到内控涉及到的流程，但不代表完成了合规管理的原因。因为，这些流程是零散的、割裂的、片段化的。做不到的，绝不瞎承诺；敢于承诺的，也真做不到。

譬如：一个企业的一把手，承担的责任之一，包括发现并使用“能人”的权力，客观讲，这个权力不能剥夺。现实中，企业往往会走两个极端：一个是完全剥夺企业一把手的选人用人权力，理由是“民主推选制”；另一个极端是，对一把手选人用人毫无限制，导致“一言堂”问题发生。所以，对应重大人事任命的责任是“一把手年度提名权的名额限制”，是特例，不能成为例行。

我们举一个真实的案例：一个企业的一把手，本人可能并没有贪污，但为了争取企业获得订单，同意了下属请示的行贿做法，被追责后，本人觉得很冤枉，认为是“因公”所致，但确实违反了党纪，违反了反腐败法。如果从权力运用上，他是在行权，没有任何问题，但在“做事儿”上，忘掉了“责任”，而这个责任，属于“排它性责任”。

这就是合规管理为什么要建立岗位合规职责清单、纳入流程角色活动作业说明书的原因，指的是与事儿对应的“限制性、排它性职责”。因为，职责的特点需要有张力，而张力的存在，可能会“好心办坏事儿”，甚至违法违规。将这些限制性责任纳入岗位职责，是切断“违规风险因素”的方法。管理，考虑的永远是矛盾体的“两端平衡”。

与权力对应的制衡是什么？是竞争。

企业是一个创造价值的主体，竞争，可以反映在企业中的方方面面，是一种“引导”员工由私向公、积极主动承担责任、择优淘劣的有效方法。

员工之间，可以因承担的高绩效责任形成竞争、团队合作的关系；组织与组织之间，可以通过“内部商业规则”为主轴的竞争关系，从而控制成本；管理者可以形成“主动追求高绩效、强化自控力的动力”。内部必要的竞争，对企业百利而无一害，但为什么在不少企业中，悄悄地无影无踪了呢？

企业把自己当成了政府，在选人用人方面，以加强组织纯洁性为理由，倒退到了行政任命制的时代。但事实说明，领导也并不一定是100%的伯乐，千里马也并不一定真的那么纯洁。

在不少企业中，员工一旦踏上了管理者的职位，意味着拥有了“只上不下”的职位晋升之路，只有当发现了违法违纪问题的时候，才会触发下位的条件。人无压力必骄奢，人无追求，必随波逐流。

其次，当不合理的做法被刻意披上制度外衣的时候，就是权力失控的时候。曾见过一个企业，他的制度是这样设计的，只有下级具有副局级经历，才满足向上一级副局级职位晋升的条件。等同于闭着眼睛讲故事，直接切断了上下级之间的职业晋升通道，明显违背了用人的管理规律。

即使很多人提出意见，这样的制度也会拥有强大生存力，我开玩笑地称之为“牛一刀”。因为，这种做法，释放了权力发挥空间，明盒成了暗盒，会成就一批人，也会毁掉一群人。

怎么解决一些满足晋升条件的特殊需求呢？有办法，给个满足条件的称谓到下级单位挂职，但这种挂职不等同于实职，也不承担实质绩效责任，同时，也没有制定满足挂职条件的标准。经历过实践的人都知道，在陌生领域的管理岗位挂职一年，恐怕连业务链中的术语都搞不明白，这种做法有什么意义呢？

最后的结果是什么呢？员工都看到了挂职的福利，当这种共性需求出现的时候，就有人管了，也意味着作用的消失。所以，一个优秀企业的价值观、文化、诚信体现在哪呢？体现在选人用人、体现在激励机制、体现在绩效管理上。有经验的人，看看制度就能做出判断。

与利益对应的制衡是什么？是考核。

我常讲一句话：人都是向私的，企业中不存在好人、坏人之分，好的制度可以让坏人变好人，坏的制度可以让好人变坏人。如果大家留意过视频号，有个老师并不认同这种说法，他认为这是谬误，关键在于领导。可见，他已经失去了对企业管理的信心，可能事情见多了，就会改变观点。

如果仔细看本文的前端，前提是诚信。只有诚信，才能出现引导员工积极向上的政策；只有诚信，才能有效利用每个人的“向私”本性，将“向私”引导到健康的“追求”上。发挥良性引导作用的最佳手段，就是公正、公平、透明的考核制度及结果应用制度。

需要说明的是，公正、公平、透明的考核及结果应用制度，并不一定让所有人满意，但不满意的，一定是没有追求的人。其实，每个员工都明白，绝对的公正、公平是没有的，但绝不意味着企业放弃向这一方向的努力。

利益，我们不再多讲，自然包括物质利益，还有涉及成就感、认同感、荣誉感、职位晋升的价值感等精神利益。后者的作用要远大于前者，因为，人的工作空间决定了一个结果：

每个人具有与周边获利、失利者的比较倾向，从而呈现为行动的动机。就好比一个企业，每个人都挣1万元，大家也觉得正常，企业效益不好可以理解。但是，如果一些工作敷衍的人，跟通过努力做出成绩的人一样都拿1万元，就可能会带动大家都向敷衍、懈怠的方向转变。通过少数人带动一群人“向好”很难，但通过少数人带动一群人“向坏”很简单。不甘于、不屑于这一趋势的人，只能选择主动离开。

03.统筹责、权、利与约束、竞争、考核的关系

责任、权力与利益，约束、竞争与考核并非孤立，需要系统设计。

考核只针对于业绩，对应的是业绩利益。管理者要保住已有职位、实现职位晋升，只有合法合规追求绩效。考核要强化结果利用，一是兑现业绩利益；二是制定透明的管理者、员工的激励与淘汰比例和执行标准，让管理者感受并向下传导压力。实现这一机制的前提，是“追求高绩效文化”，而不是年复一年的、无差别的100%计划完成率。因为，完美的执行力，根本就不存在业绩考核的必要性。

权力对应的是竞争，高职位的竞争，是能力、素质的综合。反映能力的，只有绩效，但并不妨碍“低绩效、高素质者”下位；反映职位权力条件的，是能力与素质的综合平衡，业绩是充分条件，包括素质在内的其他无法衡量的因素，只能是必要条件。

综合素质平衡的权力，在于坚持“从众不从贤”的原则。绩效是动态的，竞争也应该是动态的，从而形成良性的“择优淘劣”循环。只有这样，才能实现高质量发展，才能真正实现“三项制度改革”。

企业应客观对待具有“突出特质”优秀人才的横空出世，这类人非常难得，所以，要赋予一把手“识千里马”的责任；伯乐不能总沉溺于识千里马，所以，要给予有“约束”的责任。

对企业来讲，教化的必要性非常重要，但不能依靠教化而乐此不疲。规则是透明的，在充斥“私欲”的领域，只有被大多人接受的规则，才谈得上公正、公平；必须承认一个客观事实，对高级管理者，企业内部无法实行真正的监督，能够依赖的，只有合理的、透明的“与事儿相随的约束”规则，让行为接受团队成员的监督和提醒。

我特别欣赏那些真正世界一流企业的管理创新，处处体现着人性、自然、引导和必要的监督，当然也包括华为。

推荐大家一个案例，美国德胜公司在苏州设立的一个子公司——德胜洋楼。他们有公司对员工的承诺，也有员工真诚的回馈，而不是跟员工玩儿“零和”游戏，对企业开展合规管理有一定的借鉴意义。找了些资料（来自于网络），与大家分享：

德胜公司的企业文化核心：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。

德胜的高层深信：制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。

德胜公司呼吁：做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。

同时，德胜公司也首先以君子示人。比如：

不实行打卡制；

可以随时调休；

可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；

对于试用期的职工做出特别提示——您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的；

费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的，需加上证人的签字；

公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生;

工人发现劳保用品、劳保设备欠缺或质量太差无法使用，可以拒绝工作，此间仍享受正常的上班待遇；

带病工作不仅不受表扬，而且可能受到相应处罚；

公司不认同职工冒着生命危险去抢救国家财产、集体和他人财产的价值观，奉行“生命第一”的原则；

公司对包括执行长在内的施工现场工作人员实行强制休息法，强制休息期间享受休息补助，但不允许逛街或娱乐。

德胜公司有三种类似于宣誓、申明之类的做法，有助于我们进一步理解文化与制度的关系：

（1）所有的员工都能够并且必须领取一本《德胜公司员工读本》，此手册的封二有一段话：“我将认真阅读这本手册内容，努力使自己成为德胜公司的合格员工，靠近君子，远离小人。”

下方要慎重签上自己的姓名。

（2）公司开工前，所有施工人员必须参加时长不短于一小时的会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。

（3）员工财务报销前，必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。

《声明》内容如下：“您现在所报销的凭据，必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”