想必，大家在推进内部控制工作时，一定多多少少都会遇到阻力，当遇到阻力时，作为内控同仁的我们，是否经常感觉到心累，甚至可能会陷入一种精神内耗状态，一开始的兴致勃勃，逐渐变得开始打退堂鼓和逃避起来。

其实，遇到阻力，实属正常不过。

因为这个过程中，会涉及人的行为与利益改变，俗话说，屁股决定脑袋，脑袋决定行动。

内部控制推进过程，是企业内部各项组织权责利益的重新或优化调整，是不规范或随性的行为逐渐变得规范的一个过程，是从一个没有或较少受约束和监督到逐渐接受有约束和被监督的过程。

所以，必然有人拍手称快叫好或支持，也必然有人不悦或不配合，嘴里说支持配合，行动上则一而再再而三不作为。

那么，在企业内部推行内部控制，或推行新的内控制度，遇到阻力时，怎么办呢？

是退缩扔起吞声，还是甩袖不干，或者是强行贯彻呢？

本人也从事内控服务多年，一般我会按照以下路径应对。

首先，公司高层的重视程度如何？

企业老板与高层对内控推进这件事情的态度决定着内控环境基调，内控是"一把手"系统性工程，让老板对内控建立正确的认知，是内控相关工作有效推进的基本前提。

要在公司整个经营决策层，形成共识，形成同一种声音或基调。

如果，高层对内控态度不坚决、不重视、无所谓，那么，在企业推行内控制度将是一件极其困难的事情。

问题是，如何让高层对其重视呢？

需要找一个让其重视的理由，并扭转其观念或认识偏差。

若身为国企，可以与“国资强监管，国企终身责任追究”等挂钩，国企管理层及员工比较怕、担心“追责”“问责”，而内控制度推进本身会涉及责任风险防范，国企领导层不得不重视！

若身居IPO企业或上市公司，可以资本市场财报及内控合规监管为由，企业高层当然不希望因为内控问题影响到上市进程或被监管问责处罚，确实有很多IPO企业因内控不到位被否、因内控不够规范造成财务错报而被监管机构谴责或处罚。

就算既不是国企、也不是是IPO或已上市公众公司，也可以拿企业存在的某一相对较为严重的问题为例，如发生舞弊、出现某某损失等，分析问题原因是因内控出现漏洞所致。

总之，让老板要重视起来!

老板或管理层重视了这个事情，就好办！

其次，在老板或高层重视层面得以OK的情况下，仍然存在阻碍呢？

第一，请评估搞得一套内控制度自身是否存在设计问题？

推行一项新的内控制度，会涉及组织职责、权限、分工与协同、考核评价等调整变化，若这些要素内容规定仍然不够清晰、不明确，或者责权利不匹配或不合理，也必然会影响到内控制度的推进执行。

较为关键的是，新的内控制度出台前，内部是否经过充分酝酿、讨论，达成共识呢？是否经过跨组织部门、跨专业、跨职能层面的沟通?

第二，内控制度设计有效情形下是否执行遇到阻力？

当内控制度设计并无明显缺陷时，遇到内控制度推行阻力时，大概有两种原因：

第一种：利益奶酪被动了

新的内控制度，是否触动了部分群体利益，“权责利”是否被侵犯或不匹配，比如审批权限被上收，或者不愿意让相关部门岗位参与流程审核或审批环节，独立王国不再独立封闭运行。

比如采购业务，采购部门，除质量验收外，从头干到尾，其他财务、内控部门等不嵌入，但新的内控制度要求，需要增加流程节点审核机制，采购部门不同意，或即使同意，实际执行过程中经常会说影响到业务效率了，然后去公司领导层告状财务、法务等部门在执行审核时，给业务造成的效率问题！

此情况下，内控主管部门，站在企业整体层面，分析新旧内控制度变化、新的制度相比旧制度的优势或好处，遵循组织整体利益大于局部利益原则下，汇报至经营决策层，由决策层拍板或督促。

也可借助外力说话，外面和尚好念经，有时候有些事情靠内部力量不太好推动，可找个专业机构背书，也不失为一种可行的做法。

第三方专业机构的意见，相对而言，客观公正，不带有任何利益倾向性！

第二种：带着镣铐跳舞不舒服了

因新的内控制度，导致部分岗位人员的行为被束缚，需要带着镣铐跳舞，短时间内显的不适应、不习惯，容易反抗！

这种情况下，企业内部反对、吐槽、或者说风凉话的声音，会慢慢涌现，若不加以及时疏导，时间一长，对新的内控制度推行将产生较大的破坏力！

除疏导外，做好持续督促，对新的内控制度执行效果进行监督评价，比如，内审部门（若有），持续跟进，发现内控制度存在执行问题，分析执行问题原因，并做到不断优化。

内部控制推行遇到阻力，是正常的，这个过程中，我们要学会要讲究策略，比如不能过猛，过猛就像弹簧压的越狠，反弹力越大；要学会借力，借老板的力、借其他部门的力、借外部专业机构的力等；要学会利用合适的沟通方式等等。

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