近来在观察一个集团公司的数字化升级的项目，钱花了不少，人扑上去不少，时间也花了不少，但进展不大行，不断烂尾或有烂尾的趋向。于是，结合这些年数字化项目的推进经验总结以下几个坑以及避坑大法。

一、搞系统的不懂运营，导致搞出来的系统不是想要的。无论是内部开发还是外包开发，都不可避免地面临这个问题。因为懂运营的人不会写代码，会写代码的人不太懂运营，一旦沟通不到位，很容易就得到下图的结果。这主要是因为术业有专攻，再加上信息传递漏斗效应的存在，还有 “脑子学会了手学废了” 等因素。要想降低这样的不良影响，一方面要有个能有效沟通需求和供给的机制，比如由各利益相关者组成的项目团队、定期沟通的方式和及时更新的技术等，另一方面要有确定的有足够权力和能力的责任部门或负责人，即强有力的火车头。

（来自于网络）

二、系统模块由多个供应商提供，导致重复工作或系统之间的调用困难。因为相信专业的力量，也许是利益平衡的结果，也有数字化历史过程的影响，以致于不同的模块由不同的供应商提供。当参与方过多时，协调便成了问题。很不专业地举些例子，有时候甚至每个模块都有各自的账号密码，加个单点登录（即用户只需要登录一次就可以访问所有相互信任的应用系统），还要经过各供应商的审批，而审批流程可能很漫长还要提供诸多文书，有的甚至会拒绝提供该服务，用户只能在相当长时间里在各系统间不断 “横跳” 登录。而系统间调用就更不用说了，可能出于效率的考虑，通常一天刷新几次或只有凌晨时更新，很少能做到自动实时更新，而系统间调用失败则更是经常发生的。如果要做分析，那更加是灾难。最好的解决方法是挑选供应商时就要考虑该因素，用尽可能少的供应商提供尽可能多的服务。其次，可以在采购谈判时，把相应的服务条款写明白写细致。如果系统庞大，超出公司现有人员的认知和能力，可以考虑将数字化项目的设计与管理外包给专业的咨询公司。

三、设计无限好，执行却糟糕。以上两点关注的是设计方面，事实上，哪怕设计得再好，不用或瞎用，久而久之，系统也得废。“三分软件，七分实施，十二分数据”，重要的是用起来，并且是高质量地用起来。首先，回到系统设计上。得把系统与业务流程紧密结合，不跳不漏，全面、及时、准确，不要从抓取管理数据的目的去设计系统，更加不要让用户去填报数据，一来数据的准确性会大打折扣，二来徒然增加工作量。熟悉业务，洞悉人性。其次，注重执行，及时修订完善。用户的最有发言权的。在系统启用的第一个周期（如月度、季度、项目循环等），项目团队需要高频率地对接用户，调研收集相关消息，不断调整与完善。最后要关注数据。在数据资产化的今天，数据的重要性不言而喻。对企业而言，把数据用起来是重要的方式和途径。一来可以通过数据的使用，倒逼执行与设计的优化；二来也是数字化的目的所在。

可写的还有很多，重点先说这些。不知道你们所在企业的数字化是已经相对完善了还是尚走在数字化的路上，有啥分享的、困惑的或其他想说的，欢迎留言交流。

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