企业构建内部控制体系时，经常遇到以下类似的困惑：

企业建立内部控制体系时，企业实际内部已经完成相关体系认证，如ISO90001质量管理体系认证、ISO职业健康安全管理体系认证等。

很多管理体系，是为申请体系认证目的而实施的，这些体系多从不同的角度建立、以项目形式展开，并随着项目的结束而给组织留下一套套新的管理体系文件。

那么一些喜欢思考的管理者，立马就会想到，内部控制体系与质量管理体系之间是什么关系？另起炉灶，将现有体系推倒重来？还是如何处理？他们之间是否存在重复性？

在实务中，我大概见过以下两种：

第一种，未考虑体系间关系处理，而是“另起炉灶”

一方面是教条式建立各种规范性文件。很多企业在建立管理体系时，一味迎合标准要求，标准说要建立一个程序，便建立一个程序；标准说要制定一个制度，便制定一个制度。

同样的，在建立内部控制体系时，也根本没有考虑过体系间问题，内部控制体系建完后，在企业内部形成一套内部控制制度文件。

于是，经常在企业制度文件夹中，看到一套内控制度文件夹、一套质量管理程序文件夹、安全生产管理程序文件夹等等。最终，出现好几套管理标准在企业内部同时运行。

另一方面与企业实际运营存在脱节。事实上，很多企业经过多年运营，其实都有一定的管理基础，所谓标准或规范要求的程序或制度，在企业也有相当一部分是已具备的，只是具体文件名称、内容与标准要求相比有一定差距。而建立的体系规定与实际运营存在不相符，并未能对企业实际运营管理起到应有的规范和改进作用。

第二种，机械式、要素式进行管理体系整合

也看到相当一些企业确实看到了多体系问题，考虑怎么处理不同体系间的关系，有思考必有行动。

常见做法是在企业层面形成了一整套体系文件，体系文件很厚，包括内部控制、质量管理、安全生产、职业健康安全管理等内容。

但文件拿出来一看，发现其基本按照各类体系指导标准的条款顺序，建立相应的管理体系结构，具体表现在管理手册中各章节顺序，完全对应外部标准条款顺序，比较生硬，不够接地气，缺少企业自己的语言，并没有按照企业内在的流程关系与逻辑进行有机整合。

如在构建企业内部控制体系时，教条式按照内控五要素搬运，在文件体系中虽有内控环境、风险评估、控制活动、内部监督章节内容，但而不是将内部控制五要素理念贯穿企业各经营管理流程。   

这种板块式机械结合的模式，并不能很好解决企业经营与管理流程中质量、成本、效率、安全、环境、职业健康、舞弊等要素，同步运行与同步控制的需求。

“板块机械式结合做法，好比把苹果、芒果、猕猴挑等不同水果简单地混合在一起。而体系融合，则是希望把几种水果都榨成汁，然后把这搅拌成一种饮料，这种饮料喝起来有更高的营养价值。”

因此，按照标准文本结构，进行体系整合，难易符合企业管理实际，不仅不能帮助企业理顺内部流程以及流程之间关系，反而容易扭曲、割裂企业内部流程，造成企业管理“两张皮”甚至“多张皮”现象。                   

我们常说，局部优势不能代表整体有优势，管理体系一样，某一管理体系做好了，但与其他管理体系存在冲突，最终也难以确保企业整体有优势，只有企业整个体系协调一致，管理体系才能发挥最大的效用。

体系整合需要抓住一个核心—流程

任何一个企业的经营活动运行，都需要依托流程，只不过有些流程是显性的，有明确的程序有些流程是隐性的，没有明确规定，但本质上还是依托各项流程来链接。

可以说，企业就是由众多流程所构成的流程体系，企业各种管理体系，无论质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系，抑或是供应链管理体系、内控体系、信息技术管理体系等，都需要以流程为基础，都以流程为共同语言和纽带，是企业各种管理体系建设与运行的共同基础。

只不过，不同的管理体系，所围绕的流程内容范围与侧重点不一样而已，如质量管理体系所涵盖的流程范围，基本不涉及财务相关流程，上市企业的内控体系以财务报告相关流程为核心和重点。

总体而言，企业要做好体系间的整合，在尊重企业经营管理实际和基础的条件下，抓住流程这个主线，做好管理的加、减、乘、除运算法则，并遵循一套体系整合的项目工作流程与步骤。

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