好的内部控制，某种程度上就是取得多个控制目标间的平衡，比如风险控制与效率平衡。

而一旦内部控制过度时，会容易打破某种平衡，平衡一旦被打破，短时间可能会起到反作用和反效果。

有哪些常见的内部控制过度现象呢？

1

过度审批

授权审批作为一种常见控制措施，能够有助于防止错误和规避舞弊行为，但过度审批会拖延决策速度，延误业务机会，影响企业运营效率，容易形成官僚作风。

过度审批常见表现为：

一是审批层级较多，如一笔小额开支进行多级审批，副总审批、财务总监审批、总经理审批、董事长审批等等，不仅增加了管理层的工作负担，也降低了员工的工作效率。

二是审批参与者过多，曾见过一家国企采购事项审批涉及多个部门，几乎中层部门全部参与进去，每个参与部门到底审核什么内容也未明确，过度审批变成了无效审批。

三是审批环节较多，一笔业务过程中设置多个审批环节节点，如采购申请审批、采购询价审批、采购供应商选择审批、采购订单下达审批、采购合同签订审批、采购结算审批，每个环节审批层级都一样，审批流程较为冗长。其实，关键环节是采购申请环节审批，决定要不要买，大概要多少预算，风险相对较高，至于后面均属于落实执行环节，本身也有相关控制措施，审批环节与层级适当可以降低些。

2

过度开会

会议是一种内部沟通和决策的必要方式，比如务虚会、季度经营分析会、三会会议等等，能够帮助企业识别和分析企业存在的风险和机会，通过集体决策，确保决策更加合理。

可以说，会议是企业日常经营过程中必须的管理动作。

但过度开会，会影响工作效率，会造成时间和人力资源的浪费，开会需要会前准备与沟通、需要凑会议人员的时间，有时因某些人不能参与而耽搁会议时间，造成一些决策事项被延误，比如董事会。而且会议决策意见有时很难达到一致，导致事项有时迟迟无法定夺。

过度开会常见表现为：

一是开会频率过多，如一些企业要求每周开一次全员会议，但实际上可以通过电子邮件或部门会议交流方式实现相关内容沟通；

二是会议涉及事项范围太泛，大事小事都要上会讨论与交流，有些事项其实授权至部门或某管理层级人员决策就可以的，根本不需要集体商讨形式决定；

三是开会效率较低，造成频繁开会，有时会议讨论而不做决策，或者会议流程缺乏标准，导致开会变成漫长的头脑风暴和务虚会，并没有解决实际问题。

3

 过度强调标准

企业业务流程操作执行过程中，有标准肯定好于无标准。标准有助于确保员工工作的效率和质量，也有利于评价员工工作表现。

一般而言，生产制造、仓储、财务核算、质量检验、设备操作等等，对执行操作标准有较高要求，但部分业务或工作环节，标准过严，有时反而会起到反作用，如研发、设计等，过度的标准化可能会限制员工的创新能力，不利于问题的创新性解决。

过度强调标准表现为：

工作方式和流程一旦设定，不能调整；一味遵循外部政策或合规性标准，不懂得变通。

4

过度追求细节

俗话说，细节决定成败，很多风险问题源自于细节的疏忽，内控很多时候，干到最后都落实到很细节层面，很多细节能否有效考虑到也决定着内控的可操作性，不穿透到细节层面可能无法发现问题根因。

如材料出库时，出库数量、时间、规格、用途对象等要素都要非常清楚，否则材料领用出错，不仅造成产品质量问题，也会造成产品成本与存货核算错误。

但有时在某些场景情况下，过于注重细节却变为一种过度控制，反而造成“捡了芝麻丢了西瓜”，得不偿失。

比如，投资项目决策时，会评估投资风险，投资风险因素有很多，有大有小，大的风险若有效防控，投资整体风险基本可控。但有些企业却过于关注投资项目很细节的一些风险或瑕疵，而且要在投前解决，弄得被投方不满意，造成投资项目黄掉，项目黄掉了，风险规避了，但业务发展机会也丧失了，属于典型的因小失大。

过度关注细节主要表现为：

一方面，不平衡风险控制与收益机会，只考虑问题或风险一端，而不考虑另外一端机会，事物都是两面的。

另一方面，只考虑点上面的问题，而不是从点、线和面角度综合考虑和分析。有了点、线、面思维，就会避免仅点层面的钻牛角尖思维。

5

过度分工

组织分工是工业时代形成的产物，组织分工确实大大提升了企业生产效率，比如流水线式生产。同时，分工也是防范风险或降低工作错误的一种需要，比如不相容职务分离、内部牵制、执行与复核等。

但过度分工可能会导致企业组织内部信息传递不畅、信息不对称，影响团队的合作和协调，降低了运行效率。如将一个工作流程拆分到多个部门及岗位完成，结果造成部门墙林立，导致协调困难，增加了工作的复杂性。

而且过度分工也造成企业运行成本的上升，不仅是人员成本的上升，而且也造成业务运行时间成本的上升。

6

过度监督

人具有与生俱来的惰性，适度的监督是必要的，有助于合理保证工作的质量和规范性。

但过度监督必然给企业员工带来压力和困扰，让员工感觉到被不信任的感觉，员工工作的积极性和创造性会被大大抑制。

过度监督常见表现为：

每日填写工作日报或日志；每日或每周填报各项报表数据，开展各种指标统计监控分析，不区分重要性，眉毛胡子一把抓；每日汇报行程；上级对下级工作的过度干预；工作场所安置多个视频监控，或者采取其他技术手段对员工实施监控等等。

7

过度考核

绩效考核，既是一种激励手段，又是一项控制措施，除有助于激励员工提高工作效率，实施绩效考核，能够客观上促进组织权责利匹配，有助于检视企业经营目标的完成情况，查找绩效目标无法达成或存在差距的原因，进而促进目标的实现。

但过度考核会导致员工过分关注短期目标，忽视长期发展和团队合作，同时也会造成管理成本过高。

过度考核，是指企业对员工进行过度的工作评价和考核，过于强调KPI（关键绩效指标），甚至达到一种为了KPI考核而KPI的地步。

过度考核常见主要表现：

一方面是考核指标很多，考核指标设计过多，不分主次，大小事情都纳入员工考核，员工缺少自我空间；另一方面是考核频率较高，如每月实施考核，员工每月完成自我评价和上级评价，月月评价考核，造成组织员工疲于应付，流于形式。

8

过度检查

检查属于一种控制方式，包括评价、评估或审计形式，能够帮助发现和纠正错误，避免风险或问题进一步扩大、恶化或持续偏离正确轨道。

但过度检查或审计会增加员工的工作压力，容易导致反感，降低员工满意度。

过度检查常见表现：

一方面，重复评价或监督审计，围绕同一领域、同一事项存在前后多次接受不同机构重复性评价。比如一些国有企业部分领域，如采购招投标，频繁接受外部检查，审计、巡视、纪检监察等。为应付检查，企业要专门安排人暂时放下手中工作，配合检查，进而影响到企业的正常经营活动开展。

另一方面，检查范围过细。一些企业要求每项工作完成后均要详细检查，不仅增加员工和管理层的工作负担，也可能导致员工过分依赖检查，降低自我监控能力。

9

过度报告

书面报告是一种常见的信息沟通方式，好的报告能够提供重要的信息和数据，能够帮助企业实现科学合理的决策，但过度的报告会影响工作效率，浪费资源。

过度报告，是指企业要求员工提供过多的报告和文件，常见主要表现为：

一方面是报告频率较高，一些企业要求各层级每周提交详细的工作报告，但报告大部分内容并未被利用，只是为了形式化的任务，见过一些国企员工，平时除了写报告就是写报告。

另一方面是事事报告，一些企业要求很多事项干了后，均要形成报告，但这些事项可能并不重要，口头沟通下情况，或通过其他简要形式完成交流汇报也完全可以。

以上九个方面的过度控制情形，不知道您所在企业有哪些类似呢？