前言：「规章制度」既是企业管理理念的具象与延伸、企业行为纲要与员工行为指南，也是企业文化的直接载体，更是作业流程的基础保障。所有的细节都必须依附于既有的、成体系的内部管理并相向形成合力才会有具体意义。

       细节决定成败，既对、也不对－－对的是“千里之堤溃于蚁穴”，不对的是“皮之不存毛将焉附”。

       一般而言，基层员工是无法参与企业重大决策、也无法影响企业整体走向的。既然大事不够参与资格，那就要靠做好小事来证明自身情怀了。如果小事还做不到位，那便失去了价值——所以，细节决定的是员工的能力与贡献。员工的细节，是执行细节，是意识、素质、潜力的细节。

       而管理者要注重细节，不是说要成天围着芝麻绿豆的事儿瞎转悠，而是要把管理细则制定到位，让基层根据既有规则来履行自身职责并输出标准结果，确保企业的战略规划、经营计划能得到有效支撑、落到实处。所以，管理者的细节，是规划细节，是严谨、科学、前瞻的细节。

       但，细节终归只是细节，必须依附于既有的、成体系的管理并相向形成合力才会有具体意义。所以，负责建章立制的行政很重要－－规章制度，既是企业管理理念的具象与延伸、企业行为纲要与员工行为指南，也是企业文化的直接载体，更是作业流程的基础保障。

       从流程角度看，如果财务对应的是「结果」，那么行政（含人事功能，下同）保证的则是「过程」。二者既是「泾渭分明」却又「相辅相成」。

       泾渭分明，指的是职能化分工导致的直接作业对象不同。行政针对的是主动行为处理，财务针对的是被动结果处理，二者没有明显的交集。

       相辅相成，指的是整体协作要求流程管控环节必须互补。行政管的是「人」与「事」，财务管的是「事」与「钱」。行政与财务原本泾渭分明的两个部门，因为「事」而有机地结合在一起：人理顺了，事就有保障；事有保障，钱自然就来了－－反之也成立。

       在大部分人的认知中，行政承载的是总务职能，于公司内扮演的是后勤角色。事实上，相较财务而言，行政功能（注意！是行政功能，而不是行政部门）的重要性是有过之而无不及－－财政权的产生与发展，是源于行政权的确立与完善。如果用电脑工作原理来比喻，发起部门是输入，行政是校验转化，财务是结果输出。一旦「检验转化」的过程失效，那么「结果输出」就肯定得不到保障。

       行政履行「保证过程」这一功能的方式是全流程环节设计：

       1、规制设定。依据企业的行业特点、发展阶段、管理水平，设计相匹配的组织架构、授权体系、控制重点，并配套以清晰、合理、适用的规制与流程：既要保证作业流转效率，也要保证整体风险可控。

       2、事前预防。员工入职时统一接受行政部门关于公司规章制度、组织架构、职能分工、流程机制、作业程序等方面内容的培训，在起步阶段就要向员工灌输企业的内控文化与理念，确保在员工意识中建立起基本的规范框架。

       3、事中管控。在正式作业时触发相应的管控动作－－备案报请，以确保配套行为的协调与可控。譬如出差，必须先行报经「所在部门」与「权责部门」核准后执行，以便处理交通安排、工作代理、考勤管理、补贴申报、报销作业等系列事务。但要做好这项工作，就涉及到组织的方方面面。若架构不全、职责不明、流程不清、管理越级，内控就无从谈起－－见过下属已出差，而上级主管不知下属去向的案例么？我在不同的企业总共见过不下五起。这种情况下，工作怎么衔接？考勤怎么处理？补贴怎么计算？费用怎么审核？显然管理已经失控了。

       4、事后追溯。仅「事前预防」、「事中管控」还远远不够，必须完善配套的事后追溯机制－－追溯的核心不是问责，更重要的应该是检讨问题并改善不足，使企业管理更加健康、科学、高效。失去「事后追溯」这一柄达摩克里斯之剑的威力，「事前预防」与「事中管控」便没有了保障。

       以上四点综合起来，就是我常说的「游戏规则」。规则清晰到位，各部门就能井然有序、各司其职，实现组织的自主运转、自主评估、自主修正、自主完善——而行政在游戏规则的制定过程中，起的是统筹协调、宣传教育、监督执行的作用。

       总体而言，在企业内控中：

       财务管控过度或不足的原因，要么是一味地追求合法合规、忽视合情合理而导致管控过度，要么就是本位主义或认知偏差致使与企业实际需求脱节而导致管控不足；

       而行政管控过度或不足，则大多是取决于企业自身对行政的认知与定位。