有这么一家公司，经过几年的应用磨合，在对由于“线上”反应不及时、影响业务运作效率的控制部门明确“作业停留时间”要求，对逾期未办人员，采取罚款惩戒的措施，但仍不能取得明显改观之后，终于痛下决心，准备对前后投资超亿元的IT系统进行改造。

01.本可提升效率的IT，为什么让员工无法忍受？

IT系统的导入和应用，本应使能于公司的业务活动，提高公司的运营效率，促进公司的规范化管理，但为什么反而降低了公司业务的运作效率？让业务人员慨叹：系统的应用，反而不如过去线下人工审批更为高效！

在经过初步诊断后，我认为存在以下3个方面的问题：

第一，系统中运作的仍是传统的人工流程，IT系统仅仅是体现电子化操作的表现形式。

第二，在人工流程中，控制方与提案方通过面对面沟通，可快速取得一致认识。而IT系统表现的是，当一个跨部门的内控角色、或者流程中具有管理控制功能的角色一旦审核不通过，就会退回提案者。串行的多层级控制，往往让这一过程重复多次，本可在一天内完成的一项审批工作，中间需要经过大量的人工协调，花费超过20天左右的时间，并不奇怪。

第三，一条审批流中，控制点过多，虽然每个角色都能够讲出看似合理的控制目的，或者根据管理关系认为存在审核的必要性，但却拿不出控制依据和控制标准，即控制点的目的性、控制方法值得商榷。

以上3个问题，可以归纳出6点原因：

（1）在IT项目启动之初，目的性、功能需求、技术规格不清晰，为IT而IT了。

（2）导入一套新的工具，却不愿放弃或改进原有的管理方法或习惯。看似有流程，但本质体现的是“职能化管控”，而不是“对业务流的支持、关键节点的关键控制”，业务变成了“管控的奴隶”。

（3）控制节点缺少控制规则，系统没有控制前移设计，系统中的提案发起端不具备“按规则自控”功能，既有管理基础薄弱的原因，又有系统设计的能力问题。

（4）由于没有进行流程优化，流程中存在大量低效或形式化控制点，导致流程严重低效，缺乏系统设计原则所致。

（5）IT项目设计之前，乐观地认为IT的刚性，可以解决管理关系不畅问题，忽略了管理的标准化、模板化建设基础。管理基础，有助于IT发挥降低、减少或消除“富余”控制的作用。企业中的IT，应定位为工具，发挥的是使能作用，而IT中跑动的业务流、活动流、资金流、数据流则构成了业务，取决于管理设计与系统的技术设计，管理水平与IT的先进性互为呼应，但中心在于“对业务的支持”，该公司暴露的问题，因果倒置了；

（6）系统本身的数据应用程度太低了，包括共享信息数据模块、源数据的证伪与应用等等。

02.追求效能、效率，离不开流程与关键内控

在企业运营管理体系中，有一个默认的规则，证明业务管理部门先进性的标准，是业务运作成功；衡量职能管理能力和水平的标准，是业务部门成功。如果业务运作不成功、业务部门不成功，无论建立的职能管理体系多么美丽，都是徒劳。这家公司的痛苦，一方面来源于“管理过度”，一方面来源于IT系统设计技术本身。

企业追求效能、效率，是一个永恒的管理主题。管理就是在效能与效率之间取得平衡，反映在流程方面，体现效率的是，流程要短、要通畅。体现效能的是，流程要有关键控制点，以及与企业安全相关的必要控制点。内控、合规很重要，有其必要性特点，但不能僵化地认为可以“完全解决”管理问题。

很多时候，企业内部的体系建设，往往由外因推动。譬如“ISO质量标准”，拉动了企业的质量管理体系建设；“内控规范”，促进了企业内控体系建设┉┉。在各类体系标准、规范中，基本都有一个共同的视角 —— “流程”。原因是：体系是要运作的，运作体现于流程。

企业中有一种天然的“惰性”，来自于外因推动的管理体系，一般会非常“重视”，而内因拉动的“流程管理体系”，在很多企业中，反而重视度不足。内因驱使的流程管理，在遵从“客户拉动”基本原理基础上，会因经验丰富度、认识深度、管理原则、管理思维方法、创新能力的不同而受到限制。所以，同样的流程，不同人的设计结果，表现出来的形式、活动逻辑是不一样的。

企业中的流程，通常表现为3种形式：一是依靠人的经验形成的“习惯流程”，走的人多了，路就出来了。二是随着规范管理的推进，用制度描述出来的流程，可理解为“让大家按程序要求做”，更多体现的是“把事儿做好”，制度描述的流程，精细度和可操作性不足。三是以流程文件表现出来的流程，体现的是“正确地做事儿”。我们讲的是第三种。

企业计划上马IT项目，容易出现一个问题，基于目的、边界的功能需求论证不充分，只是简单地停留在需要建立一套“IT应用系统”。企业与IT供应方的沟通，也只是建立在“传统操作方式”之间的信息互通，再加上缺乏“有形的高效流程”条件为基础，导致IT产品经理很难深刻理解“未来管理之需”，很难提出一条基于需求的“流程路径”。于是，彼此之间形成了一条“基于现状与经验”的共识，这时候的IT，就是“模拟人工操作”的工具了。

一套IT系统的导入，必须明确系统“应用后”达到的目的、发挥的作用、需要的功能，这是立足未来的“规划性问题”，仅研究解决当下“人工操作”问题，不可能找到有效的“解决措施”，规划性问题需要寻求合理的解决方案与实施流程。

IT的先进性与功能，由基于目的拉动的功能需求为支撑，而功能架构、功能实现等，由内核逻辑、流程、数据处理与应用等决定，从而构成功能需求提出、功能架构设计和IT系统技术规格设计三个“进入具体设计前”的基本阶段。

技术规格书的形成，是进入详细设计的输入条件，其中渗透了流程关系、流程、数据应用与记录、关键节点的内控，流程结束的“条件”等等。其中，“内控”的认识不能浮于表面，成为影响IT内核流程通畅性的“障碍”，怎么解决？

一是内控规则的自动识别和前移，让提案方必须“主动遵循控制规则”，化解“过程内控”的节点形式；二是在不影响内控效果的前提下，对“富余”内控的取消、合并，涉及到对传统习惯的更改与优化；三是串行改为并行；四是控制点的标准化、模板化建设，满足标准、模板要求的提案，无需控制，考验的既包括控制角色的管理智慧，也包括“IT设计水平”；五是尽可能降低流程中的反馈环。

03.结语：有效的IT，来源于目的需求拉动的管理改进

企业是一个多维体，需要系统思维进行管理改进。流程决定组织，组织又非常容易形成对流程的反噬。所以，华为流程体现的是端到端原则，体现的是由责任确定角色的流程设计过程，以忽略“组织存在”为前提。因为，流程反映的是业务，只有打通流程，业务才能不受“组织功能形态造成障碍”地运作。用IT固化，本质反映的是“授权”思维，而不是官僚体制下的“行政管控”思维，这时候，流程中的“控制”，必然是“目的明确、确实必要、不可缺少、重点突出、责任清晰、最小程度”的存在。

但，华为只有一个，企业间的对标，学习标杆企业的方法固然重要，更重要的是理解方法应用背后的环境、基础和条件，通过必要的创新与改造，转变成适合于自身的方法。就好比很多专家宣讲IPD一样，看似滔滔不绝，却忽略了IPD是基于“平台化标准产品”基础上的产品集成创新一个道理。

企业建立IT，既有对当下功能流程的理解，又有对满足功能需求流程的改进过程，计算机技术的应用，可以处理大量、复杂的数据，降低人工操作带来的数据错误问题。IT工具的导入，本身意味着对管理方法的优化与改进，不能带来效率、质量提升的IT，没有任何应用价值。

同时，IT的应用，也需要应用者调整过去的传统习惯方法，即应用与IT都有一个彼此适应的过程。IT供应者启动详细设计之初，技术规格的设计是基于未来，而不是当下，基于未来的技术规格设计，是一个理解当下管理逻辑，结合目标需求、IT技术进行管理改进的过程，这个过程不由IT人员的技术决定，而是管理与IT技术的协同。