01

财务部组织架构及职能

财务部总经理

负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与账务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。

财务部分管资金的副总经理

负责全集团账户资金的调配、全集团的预算管理、集团投融资业务、对外报表提供；负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围内的工作都是一把手。

财务部分管账务的副总经理

负责集团账务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算等；除总裁特殊交代的事情外，在以上范围内的工作都是一把手。

另外，总部还有以下几个科室：

外管科

总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司财务总监进行考核。

成本科

总部编制5人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付账款的汇总核算和考核。

资金回笼科

总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收账款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。

财务科

总部编制3人左右，负责与成本科接口，公司的财务报表登账、报表。

资金科

总部编制3人，负责公司现金、银行存款。

审批科

总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。

02

分公司财务的设置

分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。财务人员编制一般是7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。

财务科为出纳、总账会计。

成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。

统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。

03

集团财务内控的关键点

1. 从财务总监收入上

分公司财务总监基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司利润总额的百分比发放（事先约定）。

绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，并对财务总监打分。

利润工资是由总公司与分公司共同签订利润指标，共同考核。

2. 从财务的人事关系上

财务总部有调动财务人员到其他分公司的权利，调动手续一般在1-3天内办完。

作用：一是要求各分公司各岗位人员具备换岗、兼岗的能力；二是要求财务人员对手头工作当日事当日毕的能力，不能在交接时还有大量以前未完成的工作；三是对财务人员能够起到监督作用。

财务总监一般每两年轮一个公司，防止时间太久而被同化。

3. 从财务资金控制上

每个分公司开立的账户都必须上报财务总部，未经总部允许，不得私自开立账户。分公司每天要上报资金使用情况表给总部财务部；如存在资金不足的情况，向财务资金副总经理申请，不得擅自贷款。

4. 从财务使用软件系统上

软件的材料、费用、销售、库存、采购、每道工序的统计、工资等等所有原始数据模块，由涉及的相应部门端输入数据（如采购金库、出库均由仓库人员输入；销售、退货由办事处或者分公司物流中心输入；材料使用由车间统计人员输入），所有数据实时汇总到财务部，财务部审核数量是否正确、单价是否合理、损耗是否合理、库存是否在警戒线以下，应收应付周期等等。

这套账务应准时在xx时间点传输给总公司，是全集团最真实的原始数据。

5. 从月度例会上

月底开财务总监月度例会，会上由考核办通报每个月各个公司的考核情况，并由各财务总监通报本公司产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等情况，由整个集团财务总监对其中出现的问题进行讨论，提出解决方案。

例会需有专门时间由财务总监与总经理一起参加，总经理主要针对财务总监通报中出现的问题进行解释说明并提出方案，财务部总经理对会议讨论内容作出结论；休会第二天即把会议中新提出的要求、规定及各分公司总经理、财务总监的承诺以会议纪要的方式传真发往各分公司财务部，作为财务制度的补充及下月考核重点。

关于例会，公司的主管会议一般要求每个部门的第一、第二负责人同时参加，作用：一是培养接班人，二是部门领导出差、生病、离职等，部门管理工作不会受到影响。

6. 从分公司审核流程上

分公司审批权在财务总监，包括所有分公司总经理的付款、费用、借款均须由财务总监进行审批。

采购付款流程：采购申请—库管确认到货—供应部经理审核—财务会计初核—总经理审核—财务总监审批—出纳付款。

费用报销流程：部门秘书统一贴票制单—经办人签字—部门经理签字—财务会计初核—总经理审核—财务总局审批—出纳付款（节省贴票人的时间，部门秘书对发票的用途有知情权和发票驳回权）。

借款流程：员工申请—部门经理同意—总经理审核—财务总监审批—出纳借款。

财务部可随时到任何部门抽查采购、仓库、生产、任何可用数据表达的工作，财务总监可随时向总部财务总经理汇报情况。

7. 从投资渠道上

任何一个分公司没有投资的职能，集团注册了两个投资公司，集团所有的投资活动均由这两个公司操作。并且两个公司以竞争对手的姿态出现在公众面前，以不同公司的身份举牌，以方便操作收购兼并其他企业。

8. 从融资渠道上

任何一个分公司在没有得到总部资金总经理的授权前，均不得自行贷款。以哪个主体、什么方式、与谁合作来融资都由总部资金总经理指挥。

9. 从预算上

总部要的预算是大体的预算，预算表格费用相较简单，下一个月采购多少，应付多少，费用中差旅多少，工资多少，不要求明细，但需要给出总数及合理的解析。

分公司的预算就需要非常明细且详细，从采购、生产、各部门费用、销售等等都需要做完整的预算表格，财务总监与部门经理进行商讨，最后确定数字，双方签字后即是下个月该部门的财务考核指标。

预算与各部门经理的绩效奖金挂钩，在总经理给各部门经理打完绩效分数送到财务后，财务总监有权根据当月财务考核情况对各部门经理进行重新打分，但浮动范围一般为+10%。

10. 从固定资产采购上

采购生产原材料，分公司总经理、财务总监都可以签字购买付款；但采购固定资产2000元以上必须由总行政办公室统一审批，即使是空调这样的固定资产，只要超过2000元都如此。

11. 从制度上

财务总经理直接向总裁汇报；副总经理、分公司财务总监向财务总经理汇报；各部各科长向财务分管副总经理汇报。

没有总部财务部的授权，任何部门包括分公司总经理、考核办都无权查阅财务部任何文件（财务总监有责任将每月的财务状况、报表、分析等交分公司总经理）。来源：综合互联网